GCC - A New Direction for Polish Expansion

🇬🇧 EN

GCC — A New Direction for Polish Expansion

The Gulf Cooperation Council (GCC) countries — the UAE, Saudi Arabia, Oman, Qatar, Kuwait, and Bahrain — are emerging as some of the most attractive markets for Polish business. Rapid growth and economic diversification, massive investment programs, and strong demand for new products and services are driving more and more Polish companies to consider expansion into the region. As Poland’s ambassador to the UAE has noted, Poland’s economic relations with the Gulf are currently excellent — trade volumes are rising and mutual interest is growing. The UAE still imports around 80% of its food, is investing in technological modernization across nearly all sectors, and its companies are actively seeking reliable partners that can deliver European-quality standards. This creates a real opportunity for Polish exporters and investors.

At the same time, entering the Middle East is a serious challenge and requires thorough preparation. The market is competitive and mature, and success is “a marathon, not a sprint” — you need to build relationships and trust patiently over time. That is why it’s worth looking at a few case studies of Polish companies that have already succeeded. Their stories illustrate different expansion models — from frequent market visits and relationship-building, to establishing full-scale local production — and they offer universal lessons for other businesses planning a similar move.

Case 1: Comarch — An IT Pioneer in a Desert Market

Comarch, the Kraków-based IT powerhouse, is one of the most recognized Polish technology exporters in the GCC. Present in the region since 2004, Comarch was building its position when only a handful of Polish companies were active there. The company focused on consistency and local presence: today it operates three offices (two in the UAE and one in Saudi Arabia) and runs two local data centers to meet customer requirements related to data storage. This enables Comarch to deliver services 24/7 and adapt solutions on the ground.

Comarch’s regional strategy was built around entering a core GCC industry: telecommunications. As early as 2015, the company won a contract with Etisalat (e&), the UAE’s largest telecom operator, to implement the Comarch Field Service Management platform. That successful start led to an expanded partnership: in subsequent years, Comarch delivered three major projects for e&, optimizing network management and field operations. Over time, the partnership evolved into deep trust — and e& signed a long-term service agreement with Comarch for another five years. As the company emphasized in its communications, the foundation of this cooperation is growing trust and a shared commitment to mutual success.

These long-term relationships have helped Comarch become a recognizable brand across the GCC. Today, the company serves not only Etisalat but also du (Dubai) and STC (Saudi Arabia), delivering BSS/OSS systems, AI solutions for 5G networks, and loyalty platforms. In 2024, Comarch together with telecom operator du received the title “Best Digital Transformation Provider – Middle East,” and in 2025 it won the “Digital Initiative of the Year – UAE” award for joint projects. These recognitions confirm that a Polish company can win the trust of key regional players — and stay at the top through innovation and strong local presence.

Lesson from the Comarch case: Entering early, focusing on a strategic industry (such as telecom), and maintaining a durable local footprint creates an advantage over later entrants. Comarch proved that investing in relationships for years pays off, because customer loyalty (including multiple renewals and repeat contracts with the same operator) is invaluable. Building trust through reliability and quality opens doors to further projects and strong references across the entire region.

Case 2: Sunreef Yachts — Polish Luxury Anchored in the Emirates

Sunreef Yachts, a Gdańsk-based builder of luxury catamarans, chose a path that is still unusual for Polish companies: investing abroad in large-scale manufacturing. In 2024, Sunreef launched a new shipyard in Ras Al Khaimah (RAK) in the UAE, with a total investment of around PLN 100 million. The decision was strategically calculated: RAK offers attractive investment conditions and an excellent location — close to customers in the Gulf and Asia, with access to ports and logistics infrastructure. The emirate’s authorities also actively support the maritime industry, offering incentives within their economic zones.

The shipyard opening became a high-profile event. It was attended by the Ruler of Ras Al Khaimah, H.H. Sheikh Saud bin Saqr Al Qasimi, underscoring the importance of the investment for the region. Former Polish President Lech Wałęsa and government representatives also attended — a signal that the project carries bilateral significance. Inside the new production halls, the company presented the build of the first yacht from the Ultima series (a modern hybrid catamaran), and guests could view Sunreef’s electric models, demonstrating both innovation and the scale of the undertaking.

Why did Sunreef go that far? The company recognized that to win affluent Middle Eastern clients, it must be closer to them. The luxury sector requires trust, service capability, and customization. Having a shipyard in the UAE shortens delivery times, enables local yacht showcases, and signals serious long-term commitment. This approach is already paying off: Sunreef has secured multiple orders for the UAE facility, particularly for the new Ultima line. The company plans to employ around 200 people from 20 countries, creating an international competence hub in RAK.

Lesson from the Sunreef case: Physical presence through investment (a factory or service center) can be a game-changer when the target market values proximity to the producer. In premium sectors, this builds credibility — local clients see that the company is “putting down roots” in the region and will remain there long-term (reducing perceived risk around warranty, service, and continuity). This approach is capital-intensive and best suited to companies with an established global position, but it highlights the importance of a long-term mindset. Even if you are not building a factory, you should signal long-term intent — for example by reinvesting locally or gradually expanding your on-the-ground team or office.

Case 3: Inglot and Polish Cosmetics — Where Beauty Meets Culture

The cosmetics industry is one of Poland’s “quiet export hits” in the Middle East. Polish brands — from Dr Irena Eris, Eveline, and Ziaja to niche natural labels — are gaining recognition among customers in Dubai, Riyadh, and Muscat. This is driven by high quality at a reasonable price point and European origin, which is often associated with premium standards. But the true pioneer in the GCC was Inglot, the color cosmetics brand from Przemyśl.

As early as 2010, Inglot entered the Gulf through a partnership with Apparel Group — a major retail powerhouse in the region, which took the franchise rights for the brand across all GCC countries. A key element was the product itself: around the same time, Inglot launched O2M Breathable nail polish, featuring a formula that allows water and air to pass through. For Muslim women performing ablutions before prayer (where water must reach the body, including the nails), traditional nail polish can be a barrier. Inglot’s solution spread through word of mouth as “halal nail polish.” The result? Inglot stores began appearing in top shopping malls — today there are more than 50 across the GCC, often larger than the stores of global cosmetics brands. The local partner invested in large, high-impact retail spaces (including a flagship-scale store in Dhahran Mall in Saudi Arabia), further strengthening the brand’s image.

Inglot did not stop at nail polish. The offer was partially adapted to local preferences — for example, more highly pigmented eyeshadow palettes, perfumes with oud and amber notes popular in the Middle East, and limited collections for Ramadan. The company demonstrated that by listening to local needs and working with an experienced partner, it is possible to achieve spectacular export success without massive direct investment.

Lesson from the Inglot case: Find your cultural product-market fit. Sometimes a small innovation (like breathable nail polish) becomes the differentiator that unlocks an entire market segment. Flexibility in the expansion model matters as well — Inglot trusted its local partner, giving it significant freedom (and GCC-wide territory) in exchange for rapid network growth. For other consumer brands (fashion, cosmetics, FMCG), this is a valuable lesson: franchising or distribution with a strong regional player can accelerate expansion, as long as your product is proven and you are ready to support the partner (training, marketing, brand standards). Halal certification and alignment with Islamic guidelines are also increasingly important — Polish companies that invest in this strengthen their competitiveness in GCC markets.

Case 4: More Success Stories — From Industry to a Sweet “Case Study”

Beyond the examples above, it’s worth noting several less-publicized but highly instructive cases of Polish companies operating in the GCC:

• Euvic (IT) — The technology company from Gliwice won a contract for the digital transformation of the Dubai Police. Winning a government contract in the UAE is a major achievement — Euvic outperformed international competitors, likely due to niche expertise and strong local partnering in the tender process. This shows that even a mid-sized Polish tech company can win prestigious public-sector projects in the GCC if it offers a unique solution (software that addresses a specific problem) and has credible references.
• LUG Light Factory (LED lighting) — An export champion from Zielona Góra. LUG delivers lighting projects in the UAE and other countries in the region, including modern street-lighting systems for Dubai Industrial City. The company also expanded into North Africa. Its success is tied to consistent participation in industry trade fairs (such as WETEX in Dubai), regular on-the-ground sales presence, and product adaptation to local requirements (including resistance to temperatures above 50°C). LUG recognized that infrastructure and smart city development are regional priorities — and positioned its offer accordingly.
• Can-Pack (metal packaging) — One of the longest-established Polish businesses in the Gulf. Can-Pack opened a can factory in Dubai as early as 2007, in the Dubai Investments Park zone. With capacity around one billion cans per year, it supplies beverage corporations across the GCC. The company built its position by staying close to key customers (breweries and bottlers), developing relationships with major players for whom delivery reliability and quality are critical. Can-Pack illustrates the power of manufacturing localization: the company became a “local” supplier despite Polish ownership. Today it benefits from the growth of non-alcoholic beverage markets and rising demand for packaging amid recycling initiatives in the UAE.
• Milky Ice (food/FMCG) — A less typical story: Polish ice cream that charmed the Emirates. During Expo 2020 in Dubai, Bydgoszcz-based entrepreneur Tomasz Szopiński ran a stand featuring Polish food and “świderki” soft-serve ice cream. The ice cream became a hit — long lines formed daily. The buzz became so strong that the current UAE President (then Crown Prince) invited the team to a Mother’s Day event so they could serve children their ice cream. The secret? A Polish recipe: soft-serve made from Polish milk powder, without palm oil, using coconut oil and Belgian cocoa. Milky Ice used its moment — today it is developing outlets in Dubai and Abu Dhabi and plans to introduce protein ice cream and Polish bread products into the UAE. This “accidental success” shows that participation in global events like Expo can be powerful. Even a small business can find a niche and strong demand if the right product meets the right place and time. Of course, scaling requires capital and support — after Expo, Milky Ice sought investors to expand across the GCC.

Key Lessons from Polish Case Studies in the GCC

These examples span different industries and models, but they point to several common factors that drive success:

1) Patience and relationships over quick transactions

The Middle East is a relationship-driven environment. Trust takes time — consistency matters more than one-off wins. Comarch started with smaller contracts years ago and now serves major regional players. The Polish ambassador to the UAE puts it clearly: “business in the Emirates is a marathon.” In practice, this means frequent visits, regular meetings, and genuine presence. Local partners value whether you are willing to show up consistently, invest time in understanding them, and keep your word. Reliability is non-negotiable — many will work only with partners they can fully trust. A long-term strategy (a multi-year market development plan, not a “quick-win” mindset) is essential.

2) The role of local partners

Many Polish successes share one core element: choosing the right local partner. This could be a distributor, franchisee, sales agent, or joint-venture partner. Inglot’s partnership with Apparel Group accelerated network development in a way that would have taken a decade to build alone. Public-sector business often requires a local representative or local structure — Polish IT and engineering companies frequently operate through joint ventures or local sponsorship arrangements. The key is rigorous partner due diligence: reputation, network, execution capability, and alignment of goals. In government projects, a partner can be operationally indispensable (registrations, certifications, procedures).

3) Presence models: from export to local entity

There is no one-size-fits-all approach. Typical routes include:

• direct export,
• distribution/agency,
• franchising,
• a local office/subsidiary,
• manufacturing or service localization (factory, service center).

Companies often evolve across models as results grow: they start with a distributor, then open a representative office, and eventually invest in assembly or warehousing. Monitor performance closely: if a distributor misses targets, adjust. If customer expectations around support grow, it may be time to establish your own local presence.

4) Offer and communication adaptation

“Translate” your offer not only linguistically, but culturally. In the GCC, this may include:

• halal certification and compliance,
• Arabic localization for labels, marketing materials, and user interfaces,
• careful brand and messaging adaptation to local norms,
• product adaptation to local preferences and climate conditions.

5) Quality, references, and service — no compromises

You will compete with global players. The GCC rewards the best. That means: strong references, international standards (ISO/HACCP/ITIL where relevant), clear SLAs and support, and realistic delivery capacity. It is often better to build market credibility through smaller projects than to overcommit and fail on execution.

What Does This Mean for Companies in the PLN 20–300M Range?

For mid-sized Polish companies, the GCC may feel distant and complex — but these case studies show it is absolutely achievable. In fact, both Polish and GCC institutions actively support bilateral business cooperation (including events and trade missions built around major platforms like Expo).

A few practical takeaways for companies in this bracket:

• You don’t have to be a giant — but you must be professional and deliberate.
• Start with a “minimum viable localization” to maximize credibility (regular presence and a dedicated market owner; ideally a small local base).
• Adapt the offer and pricing model to local realities (partners’ margins, procurement practices, certifications).
• Use existing platforms (trade fairs, missions, chambers, embassy support) to create initial footholds.
• Secure financing and risk protections (export insurance, bank guarantees where needed, realistic runway).

Readiness Self-Check (Mini Checklist)

Before committing, assess your readiness:

• credible references you can present without relying on Poland/EU context,
• product/service compliance and adaptation plan (including halal where relevant),
• support and aftersales plan with clear SLAs,
• internal capacity and cultural competence (language, etiquette, decision dynamics),
• identified and vetted local partners,
• legal structure strategy for the chosen country,
• budget and risk protections in place,
• a pilot/proof-of-concept plan to win first references.

If most items are covered — you are much closer to success. If not, that’s still valuable: identifying gaps is the first step to closing them.

A Clear Opportunity — With the Right Approach

Polish companies — from technology to food — prove that the GCC is not reserved for global corporations. On the contrary, Polish entrepreneurship and innovation align strongly with the region’s transformation agenda. The GCC is opening up, modernizing rapidly, and actively seeking new partners. Poland’s reputation as a reliable European supplier is a major advantage — but only if matched with professional preparation and a long-term approach.

We hope these case studies and lessons encourage Polish management teams to plan expansion into the GCC boldly — but intelligently. If you’re wondering where to start, we can help. We support companies with market analysis, partner sourcing, and the development of a Case Map for your business — a concise, actionable roadmap to entering GCC markets, including preferred operating models, likely pace of expansion, key risks, and relevant industry partners.

And more importantly: we can act as your Export Office in the first phase of expansion.

Join to our newsletter

🇵🇱 PL

GCC – nowy kierunek polskiej ekspansji

Kraje Zatoki Arabskiej (Gulf Cooperation Council: ZEA, Arabia Saudyjska, Oman, Katar, Kuwejt, Bahrajn) wyrastają na jedne z najciekawszych rynków dla polskiego biznesu. Dynamiczny rozwój i dywersyfikacja gospodarek, ogromne programy inwestycyjne oraz chłonność na nowe produkty i usługi sprawiają, że coraz więcej polskich firm rozważa ekspansję w tym regionie. Jak zauważa polski ambasador w Emiratach, obecnie relacje gospodarcze Polski z Zatoką są znakomite – rośnie wymiana handlowa i wzajemne zainteresowanie. ZEA importują nadal ok. 80% żywności, inwestują w odnowienie technologiczne niemal wszystkich sektorów, a ich firmy poszukują wiarygodnych partnerów o europejskiej jakości. To szansa dla polskich eksporterów i inwestorów.

Jednak wejście na Bliski Wschód to duże wyzwanie i wymaga solidnego przygotowania. Rynek jest konkurencyjny i dojrzały, a sukces “to bieg maratoński, nie sprint” – trzeba cierpliwie budować relacje i zaufanie. Warto przyjrzeć się kilku case study polskich firm, którym się to udało. Ich historie pokazują różne modele ekspansji – od latania na regularne spotkania po budowę fabryki na miejscu – i pozwalają wyciągnąć uniwersalne lekcje dla innych przedsiębiorstw planujących podobny krok.

Case 1: Comarch – pionier IT na pustynnym rynku

Comarch, krakowski gigant IT, jest jednym z najbardziej utytułowanych polskich eksporterów technologii do GCC. Obecny w regionie od 2004 roku, Comarch przecierał szlaki, gdy jeszcze niewiele polskich firm tam działało. Postawił na konsekwencję i lokalną obecność: dziś ma trzy biura (dwa w Emiratach, jedno w Arabii) i dwie lokalne serwerownie, by spełnić wymogi klientów co do przechowywania danych. Dzięki temu może oferować usługi w trybie 24/7 i dostosowywać rozwiązania na miejscu.

Strategia Comarchu opierała się na wejściu w kluczową branżę regionu – telekomunikację. Już w 2015 roku firma zdobyła kontrakt od Etisalat (e&) – największego operatora ZEA – na wdrożenie platformy Comarch Field Service Management. Udany start zaowocował rozbudową współpracy: w kolejnych latach Comarch realizował trzy duże projekty dla e&, optymalizując zarządzanie siecią i usługami terenowymi. Partnerstwo z czasem przerodziło się w zaufanie, a e& zawarł z Comarchem długoterminową umowę serwisową na kolejne 5 lat. Fundamentem jest stale rosnące zaufanie i dążenie do wzajemnego sukcesu – podkreśla komunikat firmy.

Takie wieloletnie relacje pozwoliły Comarchowi stać się rozpoznawalną marką w GCC. Firma obsługuje dziś nie tylko Etisalat, ale i du (Dubai) czy STC (Arabia Saudyjska), dostarczając systemy BSS/OSS, sztuczną inteligencję dla sieci 5G czy rozwiązania lojalnościowe. W 2024 r. Comarch wraz z operatorem du zdobył tytuł “Best Digital Transformation Provider – Middle East”, a w 2025 r. nagrodę “Digital Initiative of the Year – UAE” za wspólne projekty. Te wyróżnienia potwierdzają, że polska firma potrafiła zdobyć zaufanie kluczowych graczy i utrzymać się na szczycie dzięki innowacyjności oraz obecności na miejscu.

Lekcja z case’u Comarch: Wejście we wczesnym etapie rozwoju rynku, skoncentrowanie się na strategicznej branży (np. telekomy) oraz trwała obecność lokalna dają przewagę nad późniejszą konkurencją. Comarch udowodnił, że warto inwestować w relacje latami, bo lojalność klienta (np. wielokrotne kontrakty z tym samym operatorem) jest bezcenna. Budowanie zaufania przez niezawodność i jakość otwiera drzwi do kolejnych projektów oraz referencji na cały region.

Case 2: Sunreef Yachts – polski luksus zakotwiczony w Emiratach

Sunreef Yachts z Gdańska, producent luksusowych katamaranów, obrał drogę nietypową dla firm z Polski –  zainwestował za granicą w duży zakład produkcyjny. W 2024 roku Sunreef uruchomił nową stocznię w emiracie Ras Al Khaimah (RAK) w ZEA, ponosząc koszt ok. 100 mln zł. Decyzja była przemyślana strategicznie: RAK oferuje atrakcyjne warunki inwestycyjne i świetną lokalizację – blisko klientów z Zatoki i Azji, z dostępem do portów i zaplecza logistycznego. Ponadto władze emiratu aktywnie wspierają przemysł morski, oferując ulgi w swoich strefach ekonomicznych.

Otwarcie stoczni Sunreef stało się głośnym wydarzeniem. Uświetnił je swoją obecnością władca emiratu, J.E. Saud bin Saqr Al Qasimi, podkreślając znaczenie tej inwestycji dla regionu. Z Polski przybył były prezydent Lech Wałęsa oraz przedstawiciele rządu – sygnał, że projekt ma wagę bilateralną. W nowych halach produkcyjnych zaprezentowano budowę pierwszego jachtu z serii Ultima (nowoczesny hybrydowy katamaran), a goście mogli obejrzeć elektryczne modele Sunreef, demonstrując innowacyjność i rozmach przedsięwzięcia.

Dlaczego Sunreef poszedł aż tak daleko? Firma dostrzegła, że aby zdobyć zamożnych klientów z Bliskiego Wschodu, musi być bliżej nich. Luksusowa branża wymaga zaufania, serwisu i personalizacji, a posiadanie stoczni w ZEA skraca czas dostaw, umożliwia pokazy jachtów na miejscu i jest dowodem poważnego zaangażowania. Długoterminowe podejście – przeniesienie części produkcji – procentuje: Sunreef zabezpieczył liczne zamówienia na tamtejszy zakład, zwłaszcza na nową linię Ultima. Planuje zatrudnić docelowo ~200 osób z 20 krajów, tworząc międzynarodowy hub kompetencji w RAK.

Lekcja z case’u Sunreef: Fizyczna obecność poprzez inwestycję (fabrykę, centrum serwisowe) może być game-changerem, jeśli rynek docelowy ceni sobie bliskość producenta. W sektorach premium buduje to wiarygodność – lokalni klienci widzą, że firma „puszcza korzenie” w ich regionie i będzie tu w długim horyzoncie (co zmniejsza ryzyko np. gwarancji czy serwisu). Oczywiście to podejście kapitałochłonne, odpowiednie dla firm mających już pozycję globalną, ale pokazuje ono innym polskim eksporterom znaczenie long-term mindset. Nawet jeśli nie budujesz fabryki, sygnalizuj długoterminowe plany – np. poprzez reinwestowanie zysków lokalnie czy rozbudowę stopniową biura.

Case 3: Inglot i polskie kosmetyki – piękno spotyka kulturę

Branża kosmetyczna to jeden z ukrytych polskich hitów eksportowych na Bliskim Wschodzie. Polskie kosmetyki – od marek jak Dr Irena Eris, Eveline, Ziaja po niszowe brandy naturalne – zdobywają uznanie klientek w Dubaju, Rijadzie czy Maskacie. Wynika to z ich wysokiej jakości w rozsądnej cenie oraz europejskiego pochodzenia, co jest synonimem standardów premium. Jednak prawdziwą pionierką w GCC była marka makijażowa Inglot z Przemyśla.

Już w 2010 roku Inglot wszedł do Zatoki poprzez partnerstwo z Apparel Group – potentatem handlu detalicznego w regionie, który objął franczyzę marki we wszystkich krajach GCC. Kluczowy okazał się produkt: mniej więcej w tym samym czasie Inglot wprowadził lakier do paznokci O2M Breathable, zawierający formułę przepuszczającą wodę i powietrze. Dla muzułmanek, które przed modlitwą wykonują ablucje (woda musi dotrzeć do ciała, także paznokci), tradycyjne lakiery były problemem. Rozwiązanie Inglota rozeszło się pocztą pantoflową jako “lakier halal”. Efekt? Sklepy Inglota zaczęły wyrastać w najlepszych centrach handlowych – dziś jest ich ponad 50 w GCC, często większych niż salony globalnych marek kosmetycznych. Lokalny partner zainwestował w duże, efektowne sklepy (np. ogromny salon w Dhahran Mall w Arabii Saudyjskiej), co dodatkowo wzmocniło wizerunek marki.

Inglot nie poprzestał na lakierach. Oferta została częściowo zdostosowana do gustów regionu – np. palety cieni o wyższej pigmentacji, perfumy o nutach oud i ambry cenionych na Bliskim Wschodzie, czy kolekcje limitowane na Ramadan. Firma pokazała, że słuchając lokalnych potrzeb i współpracując z doświadczonym partnerem, można osiągnąć spektakularny sukces eksportowy bez ogromnych własnych nakładów inwestycyjnych.

Lekcja z case’u Inglot: Znajdź swój “product-market fit” kulturowy. Czasem drobna innowacja (jak lakier przepuszczający wodę) może stać się wyróżnikiem, który otworzy cały segment rynku. Ważna jest też elastyczność w modelu ekspansji – Inglot zaufał lokalnemu partnerowi, dając mu dużą swobodę (i terytorium całego GCC) w zamian za szybki wzrost sieci. Dla innych firm konsumenckich (odzież, kosmetyki, FMCG) to cenna wskazówka: franczyza lub dystrybucja z silnym graczem może przyspieszyć ekspansję, o ile marka ma już sprawdzony produkt i gotowość do wsparcia (szkolenia, marketing). Nie bez znaczenia jest również certyfikacja halal czy dostosowanie oferty do zasad islamu– polskie firmy coraz częściej o to dbają, co zwiększa ich konkurencyjność na tych rynkach.

Case 4: Inne sukcesy – od przemysłu po słodkie “case study”

Poza powyższymi, warto wspomnieć kilka mniej nagłośnionych, ale pouczających przykładów polskich firm w GCC:

• Euvic (IT) – ta technologiczna spółka z Gliwic zdobyła kontrakt na cyfrową transformację policji w Dubaju. Kontrakt rządowy w ZEA to ogromne wyróżnienie – Euvic pokonał międzynarodowych rywali, prawdopodobnie dzięki wysokim kompetencjom niszowym i lokalnemu partnerstwu przy przetargu. Pokazuje to, że nawet średniej wielkości firma technologiczna z Polski może wygrywać prestiżowe zamówienia publiczne w GCC, jeśli ma unikalną ofertę (np. oprogramowanie, które rozwiązuje konkretny problem klienta) i referencje budujące wiarygodność.
• LUG Light Factory (oświetlenie LED) – eksportowy champion z Zielonej Góry. LUG realizuje projekty oświetleniowe w ZEA i innych krajach regionu, zaopatrując m.in. Dubai Industrial City w nowoczesne systemy oświetlenia ulicznego. Firma podbiła też rynki Afryki Północnej. Jej sukces to wynik uczestnictwa w targach branżowych (np. WETEX w Dubaju), stałej obecności handlowców na miejscu i dostosowania produktów do wymogów (np. odporność na temperatury powyżej 50°C). LUG zrozumiał, że infrastruktura i smart city to priorytety regionu, i wpisał się ze swoją ofertą w te potrzeby.
• Can-Pack (opakowania metalowe) – jeden z najdłużej działających polskich biznesów w Zatoce. Can-Pack już w 2007 r. otworzył fabrykę puszek w Dubaju, w strefie Dubai Investments Park. Z kapacytetem rzędu miliarda puszek rocznie zaopatruje koncerny napojowe w całym GCC. Postawił na bliskość odbiorców (browary, rozlewnie) i dzięki temu zbudował pozycję nie do zastąpienia – wypracował relacje z gigantami, dla których terminowość dostaw i jakość są kluczowe. Przykład Can-Pack pokazuje siłę decyzji o lokalizacji zakładu produkcyjnego: firma stała się „lokalnym” dostawcą, mimo że kapitał jest polski. Dziś korzysta na rozkwicie rynku napojów bezalkoholowych i rosnącym popycie na opakowania przy recyklingowych inicjatywach ZEA.
• Milky Ice (gastronomia/FMCG) – na koniec historia nietypowa: polskie lody, które zachwyciły Emiraty. Bydgoski restaurator Tomasz Szopiński podczas Expo 2020 w Dubaju prowadził stoisko z polskim jedzeniem i lodami świderkami. Lody okazały się hitem wystawy – ustawiały się po nie długie kolejki. Plotka o smaku rozeszła się tak, że sam obecny prezydent ZEA (wówczas następca tronu) zaprosił Polaków na imprezę z okazji Dnia Matki, by częstowali dzieci swoimi lodami. Sekret? Polska receptura: świderki robione na mleku w proszku z Polski, bez oleju palmowego, za to z dodatkiem oleju kokosowego i belgijskiego kakao. Milky Ice wykorzystało swój moment – dziś rozwija lodziarnie w Dubaju i Abu Zabi oraz planuje wprowadzenie lodów proteinowych i polskiego pieczywa do ZEA. Ten „sukces z przypadku” pokazuje, że warto brać udział w imprezach takich jak Expo. Nawet mała firma może trafić na niszę i popyt, o jakim nie śniła, jeśli odpowiedni produkt spotka właściwe miejsce i czas. Oczywiście, by pójść za ciosem, potrzebny jest kapitał i wsparcie – Milky Ice po Expo szukało inwestorów, by móc skalować biznes w GCC.

Kluczowe lekcje z polskich case’ów w GCC

Przeanalizowane przypadki obejmują różne branże i modele działania, ale z każdego można wydobyć cenne lekcjedla innych firm:

1. Cierpliwość i relacje ponad szybkie transakcje. Bliski Wschód to rynek relacyjny. Zaufanie buduje się w czasie – konsekwencja jest ważniejsza niż fajerwerki jednorazowej sprzedaży. Comarch 20 lat temu zaczął od mniejszych kontraktów, by dziś obsługiwać największych graczy. Ambasador RP w ZEA trafnie mówi: “biznes w Emiratach to maraton”. W praktyce oznacza to częste wizyty, spotkania, obecność na miejscu. Dla kontrahentów arabskich ważne jest, czy jesteś gotów pojawiać się regularnie, inwestować czas w poznanie ich i dotrzymywać słowa. Słowność i rzetelność są absolutną podstawą – “chcą współpracować tylko z firmami, którym można zaufać”. Dlatego długofalowa strategia (np. kilkuletni plan rozwoju rynku zamiast nastawienia na szybki zysk) to podstawa.

2. Rola lokalnych partnerów. Wiele polskich sukcesów w GCC ma wspólny mianownik: dobór właściwego partnera lokalnego. Partner może przybrać formę dystrybutora, franczyzobiorcy, agenta handlowego, a nawet wspólnego przedsięwzięcia (JV). Inglot miał Apparel Group, który znał realia rynku retail GCC i miał gotową infrastrukturę sklepów. Dzięki temu w ciągu kilku lat polska marka pokryła region, co samodzielnie zajęłoby dekadę. Podobnie sektor publiczny często wymaga lokalnego przedstawiciela – polskie firmy IT czy inżynieryjne nieraz tworzą spółki joint-venture lub korzystają z sponsora lokalnego (w krajach, gdzie prawo wymaga udziału obywatela, np. w Arabii Saudyjskiej do niedawna). Kluczem jest jednak ścisła weryfikacja partnera: jego reputacji, sieci kontaktów, a także upewnienie się, że rozumie i podziela nasze cele. W przypadku kontraktów rządowych partner bywa wręcz niezbędny logistycznie (pomaga w rejestracji firmy, certyfikatach, procedurach).

3. Forma obecności: od eksportu po lokalną spółkę. Ścieżek wejścia jest kilka i należy dobrać ją do skali firmy oraz branży. Możliwe modele to:

• Eksport bezpośredni (szukanie klientów z Polski, sprzedaż z dostawą – dobre na początek, ale ograniczone),
• Dystrybucja/agent (ktoś na miejscu sprzedaje nasz produkt za prowizję – wymaga mniejszych inwestycji, ale tracimy część marży i kontroli),
• Franczyza (model użyty przez Inglota czy np. kawiarnie Costa Coffee z Polski – lokalny franczyzobiorca inwestuje w punkty pod naszą marką),
• Oddział lub spółka córka (własne biuro, zatrudnienie paru osób lokalnie – umożliwia bliski kontakt z klientem, budowę marki, choć generuje koszty stałe),
• Zakład produkcyjny lub centrum serwisowe (jak Sunreef, Can-Pack – najwyższy poziom zaangażowania, daje maksymalną wiarygodność i często uprzywilejowany dostęp do zamówień jako „lokalny producent”).

Nie ma jednego dobrego modelu dla wszystkich – często firmy ewoluują: zaczynają od dystrybutora, potem zakładają własne przedstawicielstwo, a gdy biznes się rozkręci, inwestują np. w montownię czy magazyn. Ważne, by monitorować efektywność: np. jeśli dystrybutor nie realizuje celów, rozważyć zmianę strategii. Z kolei gdy sprzedaż rośnie i klienci oczekują stałej obsługi, to sygnał, że czas na własny oddział.

4. Dostosowanie oferty i komunikacji. “Translate” oferty nie tylko językowo, ale i kulturowo. W krajach GCC kluczowe może być:

• Uzyskanie certyfikatów halal dla produktów spożywczych, kosmetyków czy nawet farmaceutyków. Polskie firmy mięsną musiały nauczyć się uboju halal, by eksportować wołowinę czy drób do Zatoki. Kosmetyczne – tak jak Inglot – inwestują w linie zgodne z wymogami religijnymi (brak alkoholu w składzie, odpowiednie składniki).
• Język arabski – choć w biznesie powszechny jest angielski, to materiały marketingowe, etykiety produktów konsumenckich, a już na pewno interfejsy użytkownika (np. w oprogramowaniu konsumenckim) warto lokalizować po arabsku. Pokazuje to szacunek i ułatwia dotarcie do szerokiej klienteli.
• Marketing i branding – wizerunek musi być wyczulony na lokalne normy. Np. w reklamach unikać treści obyczajowo nieakceptowalnych. Ciekawostka: Dulux, marka farb (należąca do AkzoNobel, ale w Arabii postrzegana jako „polska” przez obecność sklepów), usunął ze swojego logo pieska w krajach arabskich, by dostosować się do lokalnej wrażliwości (psy są tam postrzegane inaczej kulturowo). Drobny szczegół, a znaczący.
• Oferta produktowa – np. polskie słodycze mogą wchodzić w smaki popularne na Bliskim Wschodzie (chałwa, daktyle), firmy modowe muszą uwzględnić np. bardziej konserwatywne kroje kolekcji na rynek saudyjski, a producent okien dachowych zauważy, że… w ZEA prawie nie ma dachów spadzistych (więc może skierować ofertę na świetliki, systemy zaciemnień etc.). Innymi słowy, zbadaj lokalne preferencje i warunki klimatycznei znajdź swoją niszę.

5. Jakość, referencje i serwis – bez kompromisów. W krajach GCC polskie firmy konkurują z globalnymi korporacjami z USA, Europy czy Azji. To rynki, gdzie często tylko najlepszy wygrywa, a zamówienia bywają duże i prestiżowe. Dlatego przygotuj firmę na wysokie wymagania:

• Referencje: Zadbaj o posiadanie studiów przypadków i referencji, najlepiej uznanych marek. Jeśli nie z GCC, to np. z Europy – pokaż, że pracujesz dla liderów rynku. Comarch mógł wejść do rozmów z Etisalatem m.in. dlatego, że miał na koncie projekty dla Vodafone czy Deutsche Telekom.
• Certyfikacje i standardy: Upewnij się, że Twoje produkty/usługi spełniają międzynarodowe standardy (ISO, HACCP, ITIL itp.). To często minimum, by w ogóle zostać dopuszczonym do przetargu.
• SLA i wsparcie: Firmy w GCC oczekują, że dostawca będzie dostępny gdy potrzeba. Jeśli sprzedajesz maszyny – musisz zapewnić szybki serwis (np. technik na miejscu w 24h). Jeśli oprogramowanie – wsparcie 24/7. Warto rozważyć ustanowienie lokalnego serwisanta/partnera serwisowego, by spełnić te oczekiwania.
• Skala i finansowanie: Przy dużych kontraktach trzeba mieć zdolność finansową (czasem wymóg posiadania określonego kapitału zakładowego lokalnej spółki) i wydolność produkcyjną. Lepiej nie przeceniać swoich mocy – lepiej zbudować stopniowo pozycję przez mniejsze realizacje, niż wziąć zamówienie ponad siły i zawieść.

Co wynika z tych case’ów dla firm 20–300 mln zł?

Segment firm o przychodach kilkudziesięciu czy kilkuset milionów złotych to często MŚP o ugruntowanej pozycji w kraju, szukające dróg rozwoju za granicą. GCC może wydawać się odległe, egzotyczne – ale powyższe przykłady dowodzą, że to wykonalny kierunek, również dla średnich podmiotów. Co więcej, rządy Polski i krajów arabskich aktywnie zachęcają do współpracy (np. Polsko-Arabskie Forum Gospodarcze podczas Expo 2020 zgromadziło setki firm).

Kilka praktycznych wniosków dla firmy planującej ekspansję rzędu 20–300 mln zł:

• Nie musisz być gigantem, by odnieść sukces, ale… przygotuj się profesjonalnie. Wielkość Comarchu czy Can-Packu pomaga, ale Euvic czy LUG pokazują, że średnie firmy też wygrywają, jeśli mają ekspercką wiedzę lub niszowy produkt. Ważne jest sporządzenie rzetelnego biznesplanu ekspansji: analiza rynku (popyt, konkurenci, ceny), wybór kraju na start (np. często Emiraty są najlepszym “pierwszym krokiem” ze względu na otwartość i status hubu), policzenie kosztów (logistyka, cła, lokalny przedstawiciel, marketing) i potencjalnego zwrotu.
• Minimum lokalizacji – maximum wiarygodności. Absolutne minimum to regularne wizyty i posiadanie kogoś, kto rynek obsługuje (np. eksport manager dedykowany na GCC). Optymalnie – małe biuro w ZEA lub Arabii, choćby jednoosobowe, ale z lokalnym numerem telefonu i adresem. To często bardziej imponuje klientom niż najlepsza nawet komunikacja z centrali zdalnie. Można zacząć od wirtualnego biura czy inkubatora – ważne, by móc powiedzieć “jesteśmy obecni w Dubaju/Rijadzie”. Gdy pojawią się pierwsi klienci, inwestycja w pełnoprawny oddział stanie się uzasadniona.
• Tłumaczenie oferty na rynek – nie tylko język. Jak wspomniano, sprawdź wymogi regulacyjne (halal, licencje importowe, cła – np. w GCC cła są niskie, 5% na większość towarów, ale np. alkohol czy wieprzowina to już szczególne restrykcje) i dostosuj przekaz marketingowy. Być może potrzebujesz nowej strategii cenowej – rynki arabskie często mają wyższe marże, ale też oczekują rabatów dla dystrybutorów. Przygotuj cennik uwzględniający prowizje partnerów, aby finalna cena była konkurencyjna.
• Pierwsze punkty zaczepienia – wykorzystaj dostępne platformy. Jeśli nie wiesz od czego zacząć, skorzystaj z programów typu Go to Brand, Polskie Mosty Technologiczne, misji handlowych PAIH czy Polish Tech Hub. W 2021 aż 430 polskich firm skorzystało z dofinansowania udziału w Expo 2020 w Dubaju, co wielu z nich dało pierwsze kontakty. Targi branżowe w Dubaju (Gulfood – spożywcze, Arab Health – medyczne, Big5 – budowlane, GITEX – IT itd.) są doskonałym miejscem, by spotkać potencjalnych partnerów i klientów. Rozważ udział jako wystawca lub choćby odwiedzający. Innym punktem zaczepienia mogą być polskie ambasady i biura handlowe– utrzymują listy lokalnych importerów, organizują spotkania B2B. Wreszcie, jeśli masz już zadowolonego klienta w GCC – poproś o polecenie lub studium przypadku, to bezcenny punkt zaczepienia marketingowego.
• Finansowanie i zabezpieczenia: Wejście na odległy rynek to także kwestia finansowa. Upewnij się, że masz zabezpieczone środki na 2-3 lata działania (bo tyle może zająć osiągnięcie rentowności). Sprawdź dostępne formy wsparcia: kredyty na ekspansję z BGK, ubezpieczenia KUKE dla transakcji eksportowych – by chronić płatności od nowych kontrahentów. W GCC na ogół nie ma problemu z płatnościami (zwłaszcza rządowe i korporacyjne podmioty płacą terminowo), ale zdarzają się opóźnienia, a egzekwowanie należności za granicą bywa trudne, więc ubezpieczenie eksportu to dobra praktyka.

Mini-checklista gotowości firmy do wejścia na rynek GCC

Na koniec, zanim podejmiesz decyzję o ekspansji, warto zrobić autodiagnozę gotowości. Oto checklista kluczowych kwestii do odhaczenia:

1. Referencje i portfolio: Czy mamy już solidne realizacje, które można zaprezentować wymagającym klientom (najlepiej globalne marki lub projekty udokumentowane case study)? 
2. Produkt/usługa dopasowana do rynku: Czy nasza oferta spełnia lokalne wymogi (certyfikaty halal, licencje), czy wymaga modyfikacji? Czy zidentyfikowaliśmy, jaka nisza lub przewaga wyróżni nas wśród konkurencji? 
3. Wsparcie posprzedażowe: Czy jesteśmy w stanie zapewnić serwis, dostawy części lub uzupełnienia produktu na miejscu w krótkim czasie? Jeśli nie, jaki mamy plan (np. przeszkolenie partnera lokalnego, magazyn konsygnacyjny w regionie)?
4. Zasoby ludzkie i kulturowe: Czy w firmie jest osoba lub zespół z kompetencjami do prowadzenia biznesu międzynarodowego, najlepiej z doświadczeniem w kulturze arabskiej? Czy kierownictwo jest gotowe na częste podróże lub relokację kogoś na stałe? (Np. znajomość angielskiego to mus, mile widziany arabski – choćby na podstawowym poziomie, oraz przeszkolenie z etykiety biznesowej w świecie arabskim).
5. Partner lokalny: Czy mamy zidentyfikowanych potencjalnych partnerów (dystrybutorów, agentów) i zweryfikowaliśmy ich wiarygodność? Czy rozumiemy, jakie warunki współpracy oferuje rynek (marże dla dystrybutora często 15-30%, okresy wyłączności terytorialnej itp.)?
6. Forma działalności prawnej: Czy wiemy, jaka forma wejścia będzie najlepsza (i dopuszczalna) w danym kraju? Czy mamy doradcę, który pomoże to przeprowadzić?
7. Finansowanie i ubezpieczenia: Czy mamy zabezpieczony budżet na ekspansję (uwzględniając możliwe opóźnienie zwrotu)? Czy zaplanowaliśmy ubezpieczenie transakcji eksportowych, gwarancje bankowe (często wymagane w przetargach publicznych) i ewentualne kredyty na zwiększenie mocy produkcyjnych?
8. Pilot/proof of concept: Czy jesteśmy gotowi zainwestować w pilotowy projekt dla pozyskania referencji w GCC, nawet jeśli początkowa marża będzie niewielka? Np. dostarczyć produkt na próbę, zaadaptować kawałek rozwiązania specjalnie dla pierwszego klienta – traktując to jako koszt wejścia.

Jeśli większość powyższych punktów masz odhaczonych lub w planie – Twoja firma jest znacznie bliżej sukcesu w GCC. Jeśli nie, nie zrażaj się: identyfikacja braków to pierwszy krok do ich uzupełnienia. Czasem warto najpierw popracować nad referencjami na bliższych rynkach czy poprawić produkt, by potem ruszyć na podbój Zatoki z lepszą pozycją wyjściową.

Polskie firmy, od technologicznych po spożywcze, udowadniają, że Gulf Cooperation Council nie jest zarezerwowany tylko dla globalnych korporacji. Wręcz przeciwnie – polska przedsiębiorczość i innowacyjność doskonale wpisują się w dynamiczne potrzeby Bliskiego Wschodu. Region ten przechodzi transformację, otwiera się na świat i szuka nowych partnerów, a Polska dzięki swojej reputacji solidnego europejskiego dostawcy ma tu wiele atutów. Warunkiem jest jednak profesjonalne przygotowanie i długofalowe podejście.

Mamy nadzieję, że powyższe case study i rekomendacje zainspirują zarządy polskich firm do odważnego, ale przemyślanego planowania ekspansji w GCC. Jeśli zastanawiasz się, od czego zacząć – chętnie pomożemy. Oferujemy wsparcie w analizie rynku, poszukiwaniu partnerów i opracowaniu Case Mapy dla Twojego biznesu, – czyli skondensowanej mapy drogowej wejścia na rynki Zatoki, zawierającej najważniejsze informacje o modelach działań, tempie ekspansji, potencjalnych ryzykach oraz sprawdzonych partnerach branżowych. Ale co ważniejsze, możemy być Waszym Export Office'm w tej pierwszej fazie ekspansji.

Dołącz do naszego newslettera

#innovation #technology #digitaltransformation #cybersecurity #entrepreneurship #leadership #business #strategy #internationalbusiness #export #MENA #MiddleEast #GCC #UAE #SaudiArabia #Oman #Dubai #Riyadh #Muscat #MarketEntry #BusinessDevelopment