EN

First Steps in Expanding into Middle Eastern Markets

Expansion into the Middle East: an operational approach instead of random attempts

Many Polish companies dream of entering the Gulf or broader Middle Eastern markets, attracted by the promise of profits and prestige. And rightly so – Polish exports to Middle Eastern countries grew from approximately USD 0.5 billion to USD 5.1 billion between 2001 and 2020, and the region is home to hundreds of millions of consumers (Saudi Arabia alone has around 34 million inhabitants).

However, the road from “we want to expand” to a plan that actually delivers results is often bumpy. The biggest mistake companies make is treating expansion purely as a sales or marketing initiative – a one-off trade fair visit or spontaneous attempts to acquire clients. This lack of strategy frequently leads to disappointment.

In reality, expansion is a complex operational project that requires involvement across the entire organization: from market research and offer adaptation to legal, financial, and logistics issues.

From enthusiasm to structure: the Export Office concept

So how should companies approach expansion professionally?

This is where the Export Office concept becomes useful – treating expansion as a dedicated operational functionwithin the company. Think of it as a small “export task force” inside the organization, coordinating all activities related to entering a new market.

Even if no formal department is created, the key is to give expansion structure, ownership, a plan, and accountability.

Below, we outline a step-by-step expansion framework based on four pillars (the 4×M model):

• Market
• Model
• Motion
• Mechanics

We also include a readiness checklist to help assess whether your company is truly prepared to enter Middle Eastern markets.

Are you ready? 7 questions to ask before you start

Before planning expansion, it’s worth honestly assessing your current situation. Ask yourself these seven questions before saying “let’s enter the Middle East”:

1. Why do we want to enter this market?
   Do we have a clear business objective (e.g. revenue growth, risk diversification, competitive advantage), or are we simply following a trend? Clear goals and success metrics are essential to evaluate results later.
2. Do we know exactly where we are going?
   The Middle East is not one market but many different ones. Have we selected specific target countries based on data (market size, demand, stability), not emotions? Focusing on one or two markets initially greatly increases the chances of success.
3. Does our product or service fit local realities?
   Have we identified what needs to be adapted to meet local requirements and expectations? (e.g. halal certification, language localization, functional adjustments). If we are not ready to adapt, expansion is likely to fail.
4. Do we have secured financial and operational resources?
   Expansion requires investment: marketing, travel, legal support, logistics, and often a “ramp-up” period before profits appear. Do we have sufficient reserves and people who can dedicate time to this project without neglecting the core business?
5. Is top management fully committed?
   Expansion is a strategic decision. Results may take time. Does leadership understand this is a marathon, not a sprint, and accept the associated risks?
6. Do we have a clear market entry plan?
   Do we know how we will operate locally – through a partner, online sales, or our own presence? Without a defined entry strategy, expansion often turns into chaos and trial-and-error.
7. Do we understand basic legal and regulatory requirements?
   Have we checked permits, certifications, company registration rules, customs duties, VAT, and brand protection? If most answers are “no,” it’s better to prepare first than walk into a regulatory minefield.

If this checklist raises doubts, it’s a clear signal to strengthen your foundations before moving forward.

Step 1: Market – Analysis and market selection

The first pillar of successful expansion is the market – deciding where and to whom you will sell.

The Middle East is a mosaic of countries with very different conditions. Narrow your focus: select one target market and understand it deeply.

Key areas to analyze:

• Demand – Is there a real need for your product or service?
• Demographics and economy – Growing population? High purchasing power?
• Competition – Local and international players; your differentiation.
• Entry barriers – Regulations, customs duties, local partner requirements.
• Culture and preferences – Language, religion (e.g. halal), seasonality (Ramadan), climate.

Cultural adaptation example: Inglot

Polish cosmetics brand Inglot succeeded in the Middle East by adapting its offer to local preferences, introducing shades suited to local skin tones and focusing on shopping malls as key social hubs. Partnering with a strong local franchisee (Apparel Group in the UAE) further strengthened its position.

Lesson: localization of both product and strategy builds trust and loyalty.

Step 2: Model – Choosing the right entry model

The second pillar is the entry model – how you physically enter the market.

Common models include:

• Direct export
• Distributor or sales agent
• Franchise or licensing
• Own subsidiary or branch
• Joint venture

Each has advantages and trade-offs in terms of cost, control, speed, and risk. Many companies adopt a hybrid or phased approach: start with a partner, then build own presence once sales justify deeper investment.

Key principle: local presence matters – either directly or through a trusted partner. Managing everything remotely from Poland rarely works long-term.

Step 3: Motion – Turning strategy into action (the first 90 days)

The third pillar, Motion, is about execution.

A practical approach is a 90-day action plan:

Days 0–30: Internal preparation

• Assign responsibilities
• Finalize market analysis
• Adapt the offer (language, compliance)
• Prepare materials
• Initiate contacts with institutions and advisors

Days 31–60: Operational launch

• Engage distributors or agents
• Start pilot sales or negotiations
• Begin certifications and registrations
• Address logistics and after-sales service

Days 61–90: First results and adjustments

• First contracts, LOIs, orders, or trade fairs
• Evaluate what works and what doesn’t
• Decide on next steps or course corrections

Expansion should be treated like a project with milestones, not a vague ambition.

Step 4: Mechanics – Legal, financial, and operational foundations

The fourth pillar, Mechanics, covers the “unexciting” but critical details that often determine success or failure.

Key areas include:

• Legal form of presence
• Customs and taxation
• Certifications and standards
• IP and trademark protection
• Compliance and labor law
• Logistics and supply chain
• Payments, currency risk, and credit insurance

Neglecting these elements can derail even the best sales efforts.

Final thoughts: A plan won’t guarantee success – but without one, failure is almost certain

Expansion into the Middle East is both a challenge and a major opportunity. Well-prepared Polish companies have shown it can significantly increase scale, revenue, and brand prestige. At the same time, many have failed due to lack of preparation and unrealistic expectations.

The key takeaway is simple: international expansion is a process, not an event. It requires the same discipline as launching a factory or a flagship product.

Plan carefully, assess risks and opportunities, learn from those who have already walked this path – and then move forward step by step.

“Better to spend three months planning and three years growing steadily, than three days on a spontaneous trip and three years fixing its consequences.”

Are you ready to take this strategic step?

If you want to assess your readiness calmly and objectively, we have a tool for you.

Join our newsletter and receive the Export Office Canvas – a practical framework created by expansion practitioners to help you structure your market choice, entry model, finances, and risks.

Good luck conquering new markets – may this time “we want to” truly turn into a plan that works.

Join to our newsletter

PL

Pierwsze kroki w ekspansji na rynki Bliskiego Wschodu – od "chcemy" do planu, który działa

Ekspansja na Bliski Wschód: operacyjne podejście zamiast przypadkowych prób. Wiele polskich firm marzy o wejściu na rynki Zatoki Perskiej czy Bliskiego Wschodu, kuszone wizją zysków i prestiżu. I słusznie – polski eksport do krajów Bliskiego Wschodu urósł z ok. 0,5 do 5,1 mld USD w latach 2001–2020, a region ten ma setki milionów konsumentów (np. Arabia Saudyjska 34 mln mieszkańców). Ale droga od „chcemy” do planu, który działa bywa wyboista. Największy błąd to traktowanie ekspansji wyłącznie jako akcji sprzedażowo-marketingowej – jednorazowy wyjazd na targi czy spontaniczne próby pozyskania klientów. Taki brak strategii często kończy się rozczarowaniem. Tymczasem ekspansja to złożony projekt operacyjny, wymagający zaangażowania całej organizacji: od badania rynku, przez dostosowanie oferty, po kwestie prawne i logistykę.

Jak zatem podejść do tematu profesjonalnie? Pomoże w tym idea Export Office – czyli potraktowanie ekspansji jak dedykowanej funkcji operacyjnej w firmie. Można to rozumieć jako mały „sztab eksportu” wewnątrz organizacji, który koordynuje wszelkie działania związane z wejściem na nowy rynek. Nawet jeśli formalnie nie powołujemy nowego działu, chodzi o nadanie przedsięwzięciu struktury, planu i odpowiedzialności. Poniżej przedstawiamy krok po kroku elementy takiego planu ekspansji (4x M: Market, Model, Motion, Mechanika) oraz listę kontrolną, która pozwoli ocenić gotowość firmy do wyjścia na Bliski Wschód.

Czy jesteś gotowy? 7 pytań na start (checklista)

Zanim przejdziemy do planowania ekspansji, warto szczerze ocenić bieżącą sytuację firmy. Oto 7 kluczowych pytań, które należy sobie zadać, zanim powiemy „ruszamy na Bliski Wschód”:

1. Dlaczego chcemy wejść na ten rynek? Czy mamy konkretny cel biznesowy (np. zwiększenie sprzedaży o X%, dywersyfikacja ryzyka, zdobycie przewagi konkurencyjnej), czy to tylko podążanie za modą? Jasno określony powód i mierniki sukcesu są niezbędne, by później ocenić efekty ekspansji.
2. Czy wiemy, dokąd konkretnie zmierzamy? Bliski Wschód to wiele zróżnicowanych rynków – czy wybraliśmy już docelowy kraj/kraje na start, bazując na przesłankach (wielkość rynku, potrzeba na nasze produkty, stabilność polityczna itp.), a nie tylko na emocjach? Skoncentrowanie się na jednym, maksymalnie kilku rynkach początkowo zwiększa szanse powodzenia, zamiast rozpraszania sił zbyt szeroko.
3. Czy nasz produkt/usługa pasuje do lokalnych realiów? Innymi słowy, czy zidentyfikowaliśmy, co trzeba ewentualnie zmienić, by oferta była atrakcyjna i zgodna z wymaganiami na miejscu? (Np. certyfikaty halal dla produktów spożywczych, lokalizacja językowa, dostosowanie funkcjonalności pod gusta klientów). Jeśli nie jesteśmy gotowi modyfikować produktu czy modelu biznesowego pod rynek docelowy, ekspansja może się nie powieść.
4. Czy mamy zabezpieczone zasoby finansowe i operacyjne? Wejście na nowy rynek wymaga inwestycji – budżetu na działania marketingowe, podróże, obsługę prawną, logistykę, a często okresu “na rozruch” zanim pojawią się zyski. Czy firma dysponuje środkami i rezerwą na nieprzewidziane koszty? Czy mamy ludzi, którzy mogą poświęcić czas (albo których zatrudnimy) do prowadzenia projektu ekspansji, nie zaniedbując bieżącego biznesu?
5. Czy zarząd i kluczowy personel są zaangażowani na 100%? Ekspansja to decyzja strategiczna – wymaga pełnego poparcia kierownictwa i świadomości, że wyniki mogą nie przyjść od razu. Czy wszyscy rozumieją, że to maraton, nie sprint, i akceptują związane z tym ryzyka? Bez takiego commitmentu łatwo ulec pokusie wycofania się przy pierwszych trudnościach.
6. Czy mamy plan wejścia na rynek? Innymi słowy, wiemy jak zamierzamy sprzedawać i działać na miejscu? Czy będzie to np. współpraca z lokalnym partnerem, sprzedaż online, założenie własnego oddziału? Brak jasno obranej strategii wejścia oznacza, że ekspansja może utknąć w chaosie prób i błędów.
7. Czy rozumiemy podstawowe wymogi formalno-prawne? Każdy rynek ma swoje regulacje dot. prowadzenia biznesu, importu, podatków, pracy itp. Czy zbadaliśmy, jakie zezwolenia, certyfikaty będą potrzebne? Czy mamy wstępne rozeznanie, jak wygląda proces rejestracji firmy, ochrony marki, jakie są lokalne stawki cła i VAT? Jeśli na większość pytań odpowiadasz „nie”, lepiej najpierw uzupełnić te informacje – inaczej ryzykujemy nieświadome wejście na pole minowe przepisów.

Jeśli powyższa checklista budzi wątpliwości – to sygnał, że trzeba mocniej przygotować fundamenty przed ruszeniem dalej. Gdy jednak większość odpowiedzi jest twierdząca, możesz przejść do kolejnych etapów planowania ekspansji.

Krok 1: Market – Analiza i wybór rynku

Pierwszym filarem udanej ekspansji jest rynek – czyli decyzja gdzie i komu będziemy sprzedawać. Bliski Wschód to nie jeden monolityczny rynek, lecz mozaika krajów o odmiennych realiach. Dlatego kluczowe jest zawężenie fokusu: wybierz konkretny rynek docelowy i poznaj go dogłębnie.

Jak przeanalizować rynek bliskowschodni? Po pierwsze, sprawdź popyt: czy w danym kraju istnieje grupa klientów, która potrzebuje Twojego produktu/usługi? Zbadaj trendy demograficzne i ekonomiczne – np. czy społeczeństwo jest młode i rośnie (jak w wielu krajach Zatoki), czy raczej dojrzałe? Jaki odsetek populacji ma dostęp do internetu (ważne dla e-commerce)? Po drugie, konkurencja: kto już oferuje podobne rozwiązania na miejscu? Przeanalizuj konkurentów – zarówno lokalne firmy, jak i innych zagranicznych graczy. Oceń, czym się wyróżnisz na ich tle (unikalna cecha, lepsza cena, wyższa jakość?). Po trzecie, bariery wejścia: poznaj lokalne regulacje, cła, wymagania. Np. w Arabii Saudyjskiej pewne branże wymagają lokalnego partnera, a w ZEA wiele formalności można uprościć zakładając firmę w tzw. wolnej strefie ekonomicznej. Po czwarte, kultura i preferencje: czy Twój produkt wymaga lokalizacji – np. tłumaczenia na arabski, dostosowania opakowań, smaków, funkcjonalności? W krajach arabskich znaczenie mogą mieć czynniki religijne (np. certyfikat halal), sezonowość (Ramadan zmienia cykle sprzedaży w sektorze spożywczym), a nawet klimatyczne (np. kosmetyki muszą wytrzymać wysokie temperatury).

Przykład adaptacji kulturowej: polska marka kosmetyczna Inglot odniosła sukces na Bliskim Wschodzie m.in. dlatego, że nie traktowała tamtejszych konsumentów tak samo jak polskich. Firma dostosowała ofertę – wprowadziła nowe odcienie kosmetyków pasujące do karnacji i upodobań klientek w regionie oraz zmieniła podejście marketingowe (większy nacisk na obecność w centrach handlowych – bo na Bliskim Wschodzie to ważne centra życia społecznego). Co więcej, Inglot nawiązał partnerstwo z lokalnym franczyzobiorcą (Apparel Group w ZEA), który doskonale zna tamtejszy rynek. Ta lokalizacja produktu i strategii zaowocowała mocniejszą więzią z klientami – znacznie silniejszą, niż gdyby próbowali sprzedać niezmieniony, „polski” produkt w obcym otoczeniu.

Podsumowując krok Market: wybierz rynek świadomie i strategicznie. Odrób „zadanie domowe”: raporty, analizy PESTEL, konsultacje z ekspertami od danego kraju, rozmowy z firmami, które już tam działają. Skorzystaj z dostępnych źródeł – np. raportów PAIH o rynkach bliskowschodnich, danych izby handlowej czy nawet rekonesansu osobistego (targi branżowe w regionie mogą dać przedsmak rynku). Ważne, by decyzje opierać na dowodach, nie przeczuciach. Jak podkreślają eksperci, wiele porażek wynika z wyboru niewłaściwego rynku lub zbyt wielu rynków naraz. Lepiej skoncentrować się na jednym i poznać go dobrze, niż „łapać kilka srok za ogon”.

Krok 2: Model – Wybór modelu wejścia

Drugi filar to model wejścia, czyli jak zamierzamy fizycznie zaistnieć na rynku. To decyzja o tym, w jakiej formulewejdziesz do danego kraju: samodzielnie czy z kimś, poprzez eksport czy lokalną obecność. Możliwości jest kilka – każda ma plusy i minusy. Oto główne modele wejścia na nowy rynek:

• Eksport bezpośredni – najprostsza forma: sprzedajesz towar/usługę z Polski bezpośrednio zagranicznemu klientowi (np. wysyłka produktu do odbiorcy w Dubaju). Plusy: niskie koszty stałe (brak własnej infrastruktury za granicą), łatwe wycofanie się gdyby nie wyszło. Minusy: ograniczona kontrola nad rynkiem, brak lokalnego wsparcia sprzedaży, konieczność znalezienia klientów na odległość. Często dobry sposób na sondaż rynku, ale na dłuższą metę może wymagać przejścia na inny model, by zwiększyć skalę.
• Dystrybutor lub agent handlowy – znajdujesz lokalnego partnera, który na miejscu sprzedaje Twój produkt. Może to być dystrybutor kupujący towary od Ciebie hurtowo i odsprzedający dalej, albo agent działający za prowizję od sprzedaży. Plusy: partner ma już sieć kontaktów, zna język i kulturę biznesu, odciąża Cię operacyjnie. To szybka droga wejścia – wiele firm tak robi, np. Wedel przypisuje ekspansję m.in. współpracy z lokalnymi dystrybutorami, dzięki którym jego produkty były szeroko dostępne i promowane na nowych rynkach. Minusy: oddajesz sporą kontrolę nad marką i relacją z klientem, zależysz od rzetelności partnera (wybór niewłaściwego to ryzyko porażki). Ważne jest staranne sprawdzenie partnera (due diligence) i jasne umowy.
• Franczyza/licencja – udzielasz lokalnemu podmiotowi prawa do używania Twojej marki, produktu czy konceptu biznesowego. Popularne np. w handlu detalicznym i gastronomii. Plusy: ekspansja przy ograniczonym kapitale – to franczyzobiorca inwestuje w sklep/punkt i płaci Ci opłaty licencyjne. Możesz szybko zbudować sieć, jeśli znajdziesz wielu chętnych – tak właśnie Inglot zbudował globalną obecność w 80+ krajach, otwierając sklepy franczyzowe z lokalnymi partnerami. Minusy: trudność utrzymania spójnej jakości i wizerunku, potrzebny dobry system szkoleń i nadzoru. Franczyzobiorca też ponosi ryzyko lokalne – jego niepowodzenie wpływa na Twoją markę.
• Własny oddział lub spółka zależna – zakładasz za granicą własną firmę (lub filię), rekrutujesz lokalnych pracowników i prowadzisz działalność na miejscu bez pośredników. Plusy: pełna kontrola nad operacjami, marką, polityką cenową; bliski kontakt z klientem. Często niezbędne w sektorach wymagających lokalnej obecności (np. kontrakty publiczne w krajach Zatoki często wymagają lokalnej firmy). Minusy: najwyższe koszty i formalności – rejestracja spółki, biuro, magazyn, personel. To inwestycja rzędu setek tysięcy złotych. W ZEA założenie spółki, wynajem magazynu i zatrudnienie pracowników to koszt nawet ~250 tys. zł na start. Wiele MŚP nie może sobie na to od razu pozwolić.
• Joint venture (spółka joint-venture) – wchodzi się we współpracę kapitałową z lokalnym partnerem, tworząc wspólne przedsiębiorstwo. Dzielicie się inwestycją, ryzykiem i zyskami. Plusy: partner wnosi znajomość rynku, kontakty i często wymagane prawem „obywatelstwo biznesowe” (niektóre kraje wymagają określonego udziału lokalnego kapitału w spółce – JV to ułatwia). Minusy: skomplikowana struktura, potrzeba zaufania i pogodzenia nieraz odmiennych kultur organizacyjnych. Wymaga bardzo precyzyjnych umów regulujących zarządzanie spółką JV.

W praktyce modele te można łączyć lub zmieniać w czasie. Częstym podejściem jest strategia hybrydowa: zacznij od partnera, by ograniczyć ryzyko i koszty, a gdy biznes się rozkręci – załóż własny oddział. Taki model “phase-in” pozwala przetestować rynek na mniejszą skalę, a potem zwiększyć zaangażowanie, gdy mamy już przychody i pewność co do potencjału. Na przykład możesz na początku sprzedawać przez lokalnego dystrybutora, a gdy sprzedaż osiągnie znaczący poziom – otworzyć własne biuro lub przejąć kontrolę nad dystrybucją.

Kluczem w kroku Model jest świadomy wybór drogi wejścia, która pasuje do Twojego biznesu i rynku. Weź pod uwagę branżę (np. w branży software może wystarczyć sprzedaż online + lokalny partner wdrożeniowy, ale w branży spożywczej często potrzebny dystrybutor z chłodnią itd.), dostępne zasoby i horyzont czasowy. Każdy model wymaga innych nakładów i przynosi inne tempo rozwoju – ważne, by był spójny z celami firmy. I pamiętaj: niezależnie od modelu, lokalna obecność (fizyczna lub poprzez partnera) jest niezbędna. Klienci muszą czuć, że traktujesz ich rynek poważnie. Firma, która próbuje zarządzać wszystkim zdalnie z Polski, prędzej czy później natrafi na barierę zaufania lub nie nadąży za lokalnymi realiami. Angażuj więc ludzi na miejscu – czy to własnych, czy zaprzyjaźnionych – bo nic nie zastąpi bycia blisko rynku.

Krok 3: Motion – Plan działania i wprawienie w ruch (90 dni startu)

Trzeci filar ekspansji to Motion, czyli wprawienie planu w ruch – zaplanowanie konkretnych działań krok po kroku. To etap odpowiedzi na pytanie: kiedy i co dokładnie zrobimy, aby przejść od strategii do pierwszej sprzedaży na nowym rynku. Bez takiego harmonogramu łatwo utknąć w miejscu pomiędzy codziennymi sprawami biznesu, a mglistym „chcemy wejść za granicę kiedyś tam”.

Jak podejść do planowania? Dobrym podejściem jest stworzenie planu 90-dniowego – pierwszego kwartału działań, które przybliżą nas do zaistnienia na rynku. Dlaczego 90 dni? To wystarczająco krótko, by utrzymać tempo i konkret, a jednocześnie dość długo, by wykonać pierwszą fazę operacji. Oto przykład, jak mogą wyglądać główne etapy takiego planu:

• Dzień 0-30: Przygotowanie wewnętrzne. W tym okresie formalizujemy projekt ekspansji wewnątrz firmy. Ustalamy, kto w zespole odpowiada za poszczególne zadania (np. jedna osoba bada aspekty prawne, inna szuka potencjalnych partnerów, ktoś przygotowuje materiały marketingowe w j. angielskim/arabskim). To czas na finalne analizy rynku (doprecyzowanie listy potencjalnych klientów/partnerów) oraz dopasowanie oferty – np. rozpoczęcie tłumaczenia strony WWW na język arabski, przygotowanie wersji produktu zgodnej z lokalnymi standardami. Jeśli planujemy wizytę na miejscu lub udział w targach – ustalamy budżet i logistykę. Warto też nawiązać pierwsze kontakty: np. rozmowy z PAIH, izbami handlowymi, potencjalnymi doradcami lokalnymi.
• Dzień 31-60: Wejście w fazę operacyjną. W drugim miesiącu skupiamy się na działaniach zewnętrznych. Na tym etapie firma może już formalnie zainicjować obecność na rynku: np. rozpocząć rozmowy z dystrybutorami lub agentami (wysyłamy ofertę, prowadzimy negocjacje warunków), nawiązać kontakt z pierwszymi klientami (choćby pilotażowa sprzedaż partii towaru, testowa dostawa), a także załatwiać ewentualne formalności (złożyć wnioski o potrzebne certyfikaty, rejestracje produktów, ochronę znaku towarowego w lokalnym urzędzie patentowym itp.). Jeżeli plan przewiduje założenie spółki lub oddziału, to jest moment na uruchomienie procedury – znalezienie lokalnego prawnika, przygotowanie dokumentów rejestrowych. Równolegle dopinamy kwestie logistyczne: np. kontrakt z firmą kurierską lub spedytorem obsługującym dane kierunki, ustalenie cennika dostaw, zasad serwisu posprzedażowego dla nowych klientów. To intensywny okres, gdzie teoria zaczyna przekładać się na praktykę.
• Dzień 61-90: Pierwsze wdrożenia i korekty. W trzecim miesiącu powinny pojawić się już pierwsze namacalne efekty: np. podpisany list intencyjny z partnerem, pierwsze zamówienie od klienta z nowego rynku, oficjalne zarejestrowanie firmy w kraju X lub udział w targach branżowych jako wystawca. To także czas na wyciągnięcie wniosków z pierwszych działań – co poszło zgodnie z planem, a co wymaga korekty? Być może okaże się, że np. negocjacje z dystrybutorem trwają dłużej niż zakładano i trzeba zaangażować dodatkowe opcje równolegle (np. kolejnego kandydata na partnera), albo że lokalizacja produktu wymaga dodatkowych zmian (np. klienci sygnalizują potrzebę innej funkcji). 90. dnia dobrze jest podsumować postępy i podjąć decyzje na kolejne miesiące: czy kontynuujemy obrany kierunek, czy coś zmieniamy w strategii. Jeśli wszystko idzie dobrze, planujemy dalszy rozwój (np. zwiększenie budżetu marketingowego, rozszerzenie oferty o kolejne linie produktowe pod kątem lokalnego rynku). Jeśli są opóźnienia czy problemy – lepiej je teraz zidentyfikować i znaleźć rozwiązania, niż brnąć dalej bez refleksji.

Oczywiście powyższy plan to schemat poglądowy. Konkretne zadania i ich chronologia będą zależeć od branży i modelu wejścia. Ważne jednak, by w ogóle mieć taki plan i nadać ekspansji rytm. Traktujmy to jak projekt z jasno zdefiniowanymi kamieniami milowymi: np. „Do końca pierwszego miesiąca mamy listę 10 zweryfikowanych potencjalnych partnerów i przetłumaczoną ofertę. Do końca drugiego – co najmniej 3 spotkania/rozmowy z partnerami i złożone wnioski o rejestracje znaków towarowych. Do końca trzeciego – wybór partnera i pierwsza sprzedaż testowa.” Taki konkret motywuje zespół i pozwala mierzyć postępy.

Warto także już na starcie ustalić kanały komunikacji i raportowania postępów – zwłaszcza w większej firmie, gdzie kilka osób czy działów będzie zaangażowanych. Regularne krótkie odprawy (np. co tydzień status co zrobiono, co przed nami) pomogą wychwycić ewentualne blokery. Pamiętajmy: ekspansja, jak każdy projekt, może napotkać niespodzianki – ale mając plan i kulturę szybkiego reagowania, łatwiej je opanować.

Na koniec etapu Motion ważna uwaga: bądź gotów na iteracje. Pierwszy 90-dniowy plan to dopiero początek. Po jego realizacji zapewne stworzymy kolejny plan na następne 90 czy 180 dni, już uwzględniający zdobyte doświadczenia. Zwinność (agile) w działaniu jest tu cenniejsza niż kurczowe trzymanie się raz ustalonej drogi. Rynek zweryfikuje nasze założenia – i dobrze, bo dzięki temu dopracujemy model biznesowy. Plan ma nam pomóc ruszyć z miejsca i działać konsekwentnie, ale nie może być ślepo realizowany wbrew faktom. Miejmy więc oczy otwarte i uczmy się po drodze.

Krok 4: Mechanika – Formalności i operacyjne detale ekspansji

Czwarty filar to Mechanika, czyli cała ta “nieekscytująca”, ale absolutnie kluczowa otoczka formalno-prawna i operacyjna. Wiele świetnych pomysłów na ekspansję rozbija się o zaniedbane szczegóły techniczne. Diabeł tkwi w szczegółach: rejestracja działalności, zgodność z przepisami, logistyka dostaw, zabezpieczenie płatności – to wszystko może zadecydować o sukcesie bądź porażce na nowym rynku. Co więcej, globalne badania pokazują, że to właśnie regulacje i złożoność formalności są często największą barierą ekspansji – wskazało tak 23% firm w badaniu Grant Thornton. Dlatego w kroku “Mechanika” skupiamy się na tym, by nasz piękny plan nie wykoleił się na sprawach przyziemnych.

Kluczowe zagadnienia formalno-prawne i operacyjne, o których nie wolno zapomnieć:

• Forma prawna działalności: Zdecyduj, w jakiej formie będziesz działać lokalnie. Czy wystarczy sprzedaż z Polski (wtedy musisz rozpoznać zasady eksportu, cło, podatki importowe po drugiej stronie), czy lepiej/faktycznie trzeba założyć lokalną spółkę lub oddział? W krajach GCC (Gulf Cooperation Council) coraz częściej można mieć spółkę w 100% należącą do zagranicznego inwestora (np. ZEA zniosły w wielu sektorach wymóg 51% lokalnego udziału), ale procedury założenia firmy i tak są specyficzne dla każdego kraju. Alternatywą może być wolna strefa ekonomiczna (free zone) – daje ulgi podatkowe, uproszczone formalności i pełną własność, ale czasem ogranicza możliwość sprzedaży bezpośrednio na rynek lokalny (trzeba wtedy mieć dystrybutora). Jeśli model opiera się na współpracy z partnerem, zadbaj o dobrą umowę dystrybucyjną/agencyjną, jasno określającą zasady współpracy, terytorium, cele sprzedażowe, politykę marketingową, a także warunki rozwiązania umowy.
• Zagadnienia celne i podatkowe: Zapoznaj się z taryfami celnymi – wiele produktów w krajach arabskich ma cło na poziomie 5%, ale są wyjątki (np. alkohol, wyroby tytoniowe mają wyższe cła lub wręcz są zabronione w niektórych krajach). Upewnij się, że znasz kody celne (HS Code) dla swoich produktów i wymagane dokumenty do odprawy celnej. Sprawdź również kwestie podatku VAT: część krajów (ZEA, Arabia Saudyjska, Bahrajn etc.) wprowadziła VAT (np. 5%), co musisz uwzględnić w cenach i rozliczeniach. Jeśli zakładasz firmę lokalnie – dowiedz się, czy obowiązuje CIT, czy są zwolnienia podatkowe w specjalnych strefach, czy wymagane są lokalne księgi rachunkowe.
• Certyfikaty, homologacje, standardy: Upewnij się, że Twój produkt spełnia lokalne normy. Przykłady: kosmetyki i leki muszą być często zarejestrowane w ministerstwie zdrowia danego kraju, urządzenia elektroniczne mogą wymagać lokalnego certyfikatu zgodności (odpowiednik CE), żywność – certyfikatów halal i etykiet w języku arabskim. Brak wymaganych certyfikatów oznacza zatrzymanie towaru na granicy lub zakaz sprzedaży. Dowiedz się też, czy opakowania muszą mieć specyficzne oznaczenia (np. data produkcji i data ważności w określonym formacie, informacje o importerze lokalnym itp.). Czasem potrzebne będzie dostosowanie produktu – np. zmiana składu (zakazane pewne składniki żywności lub kosmetyków), zmiana receptur (ograniczenia dotyczące np. alkoholu w produktach chemicznych).
• Ochrona własności intelektualnej: Zadbaj o rejestrację znaku towarowego (brandu) w krajach, gdzie zamierzasz działać. Niestety, zdarzają się przypadki, że lokalna firma słysząc o zagranicznej marce, sama rejestruje jej znak towarowy na swoim terytorium, by potem żądać opłat lub blokować wejście tej marki. Aby uniknąć takich sytuacji – zawczasu złóż wnioski o ochronę marki/patentów w kluczowych krajach. Koszty rejestracji w jednym kraju to zwykle kilkaset dolarów – ułamek tego, co trzeba by wydać na ewentualne spory prawne później.
• Compliance i przepisy lokalne: Prowadzenie biznesu zgodnie z prawem to nie tylko dokumenty rejestrowe. Upewnij się, że znasz mniej oczywiste regulacje mogące dotyczyć Twojej działalności. Np. prawo pracy – jeśli zatrudnisz ludzi na miejscu, musisz wiedzieć o lokalnych przepisach (czas pracy, urlopy, ubezpieczenia, wymogi zatrudniania obywateli lokalnych przy określonej liczbie pracowników itp.). Prawo dewizowe – czy możesz swobodnie transferować zyski z powrotem do Polski? (W niektórych krajach są ograniczenia). Reguły dotyczące reklamy i contentu – np. w krajach Bliskiego Wschodu obowiązują pewne cenzury obyczajowe: reklamy nie mogą zawierać treści obraźliwych religijnie czy obyczajowo, trzeba uważać na wizerunki (np. stroje w reklamach). Kontrakty – prawo kontraktowe może się różnić; warto skonsultować choćby wzory umów z prawnikiem lokalnym, by mieć pewność ich egzekwowalności.
• Logistyka i łańcuch dostaw: Rozpracuj kwestie transportu i magazynowania. Czy będziesz wysyłać towar drogą morską czy lotniczą? Jak długo to potrwa i ile będzie kosztować? Może warto z góry założyć magazyn konsygnacyjny w regionie (np. w hubie w ZEA), żeby skrócić czas dostaw do klienta końcowego. Rozważ nawiązanie współpracy z operatorami logistycznymi, którzy specjalizują się w regionie – pomogą oni w odprawach celnych, doradzą w opakowaniu produktów (np. zabezpieczenia przed temperaturą). Pomyśl też o obsłudze posprzedażowej: jeśli produkt wymaga serwisu, napraw – czy masz plan, jak to realizować (lokalny serwisant, wymiana produktu, zdalne wsparcie)? Klienci muszą czuć, że kupując od Ciebie, dostaną pełną obsługę, a nie tylko „anonimową paczkę z daleka”.
• Finanse i zabezpieczenie płatności: Zadbaj o to, by nie stracić na transakcjach. Eksport na odległe rynki wiąże się z ryzykiem walutowym (wahania kursów – np. jeśli rozliczasz się w dolarze lub lokalnej walucie, przemyśl zabezpieczenie kursu przy większych kontraktach) oraz ryzykiem nieotrzymania płatności od kontrahenta. Rozważ korzystanie z akredytywy bankowej przy pierwszych transakcjach – to standard w handlu międzynarodowym, zapewniający bezpieczeństwo obu stronom. Inną opcją jest ubezpieczenie należności eksportowych w KUKE lub prywatnych ubezpieczycieli – wtedy nawet gdy klient nie zapłaci, dostaniesz większość kwoty od ubezpieczyciela. Warto wiedzieć, że polskie firmy coraz chętniej ubezpieczają transakcje z partnerami z Zatoki Perskiej i oceniają je jako dość bezpieczne (KUKE notuje minimalne opóźnienia płatności na tym kierunku), ale ostrożności nigdy za wiele. Pomyśl także o bieżących kwestiach finansowych: czy Twoja firma udźwignie odroczone terminy płatności (np. 60 czy 90 dni, typowe w handlu B2B w wielu krajach)? Czy masz zapewnione finansowanie produkcji większej partii pod eksport? Zaplanuj budżet ekspansji z górką – wielu ekspertów podkreśla, że koszty internacjonalizacji są zwykle wyższe niż pierwotne założenia, a osiągnięcie progu rentowności trwa dłużej. Lepiej miło się zaskoczyć niż boleśnie rozczarować.

Jak widać, Mechanika ekspansji to sporo pracy u podstaw, często mało widowiskowej. Ale zaniedbanie tych kwestii może zniweczyć wysiłki sprzedażowo-marketingowe. Przykładowo: pozyskasz klienta na targach, a potem utkniesz na miesiące, bo nie masz certyfikatu dopuszczającego Twój wyrób do obrotu w danym kraju – klient nie będzie czekał, pójdzie do konkurencji. Albo podpiszesz umowę z dystrybutorem, który okaże się nierzetelny, a bez planu B stracisz rok na odzyskanie rynku. Dlatego zabezpiecz tyły: konsultuj plany z prawnikiem od prawa międzynarodowego, skonsultuj się z doradcą podatkowym pod kątem VAT/CIT, zasięgnij języka wśród innych eksporterów w regionie (wiedza praktyczna z pierwszej ręki jest bezcenna). Być może pewne procesy – np. obsługę księgową zagranicznej spółki, sprawy celne – lepiej od początku outsourcować specjalistom, zamiast budować je samemu od zera i uczyć się na błędach. W dobie usług cloud i firm doradczych możesz prowadzić operacje międzynarodowe bez posiadania pełnego sztabu ludzi na etacie – korzystając z usług na żądanie. Ważne, byś Ty koncentrował się na kluczowym celu (sprzedaży i rozwoju biznesu), a rutynę i formalności ogarnąć w jak najprostszy sposób.

Na zakończenie – plan to nie wszystko, ale bez planu nie ma nic

Ekspansja na Bliski Wschód (czy jakikolwiek inny rynek zagraniczny) to duże wyzwanie, ale i ogromna szansa. Historie udanych polskich firm pokazują, że świadoma, przygotowana ekspansja potrafi wynieść biznes na nowy poziom – zwiększyć skalę, przychody, podnieść prestiż marki. Jednak równie liczne są przykłady tych, którzy rzucili się na głęboką wodę bez planu i wrócili na tarczy, z poczuciem straconych pieniędzy i czasu. Chcąc dołączyć do tej pierwszej grupy, pamiętajmy o najważniejszym przesłaniu: ekspansja zagraniczna to proces, a nie jednorazowe wydarzenie. Wymaga traktowania go z taką samą dyscypliną projektową i operacyjną, jak otwarcie nowej fabryki czy wdrożenie kluczowego produktu.

Zamiast liczyć na szczęście – liczmy koszty, ryzyka i szanse. Zamiast działać na oślep – zbierzmy dane, zasięgnijmy rady tych, którzy tę drogę przeszli. I dopiero mając solidne podstawy, ruszajmy krok po kroku. Takie podejście procentuje. Jak powiedział kiedyś pewien doświadczony eksporter: „Lepiej spędzić 3 miesiące na planowaniu i 3 lata na stabilnym wzroście, niż 3 dni na spontanicznym wyjeździe i 3 lata na naprawianiu jego skutków.”

Czy Twoja firma jest gotowa, by zrobić ten strategiczny krok? Sprawdź to na spokojnie, zdiagnozuj się – mamy dla Ciebie narzędzie. Dołącz do naszego newslettera a prześlemy bezpłatnie szablon "Export Office Canvas" – przygotowany przez praktyków ekspansji diagram, który pomoże Ci ocenić gotowość do wyjścia na nowy rynek i uporządkować założenia (od wyboru rynku, przez model, po finanse i ryzyka). Dzięki niemu szybko wychwycisz ewentualne luki w przygotowaniach i zaplanujesz dalsze działania.

Powodzenia w podbijaniu nowych rynków – niech tym razem "chcemy" rzeczywiście zamieniło się w działający plan! 

Dołącz do naszego newslettera

#MiddleEast #GCC #InternationalExpansion #ExportOffice #InfinityMENA #BusinessInTheGulf #MarketEntry #GrowthStrategy