🇬🇧 EN

Introduction – The Importance of Trust in an Age of Uncertainty

Today's world is characterized by enormous uncertainty and erosion of social trust. Global research shows that nearly 60% of people now declare an attitude of implicit distrust – they don't trust until they see evidence of credibility. In such an environment, the mere excellence of a product or service is no longer enough. Trust is becoming a key asset – it determines  whether customers, investors and partners will want to work with us in the long run. Companies perceived as authentic, ethical, customer-careful, and transparent build a lasting reputation and resilient relationships with stakeholders. Lack of trust, on the other hand, generates serious costs: it raises barriers to cooperation, increases risks and weakens the effectiveness of the organization.

The main thesis: in the current reality, it is trust that becomes the strategic factor that distinguishes market leaders from the rest. Business in the 21st century must balance product excellence with moral credibility. In the rest of the article, we analyze how to build trust in the company and new technologies in uncertain times, what elements of reputation are most important today, we present examples of organizations from various industries that effectively build trust through real actions, we discuss the best practices of communication with investors and clients, and finally we present specific recommendations of steps that each organization can take to strengthen its credibility.

Trust in times of uncertainty and low social capital

We live in an era in which trust in institutions – business, media, government – is at a record low. The reasons are manifold: financial crises, corporate scandals, disinformation in the media, or technological shock. As a result, the society has a sceptical attitude, expecting companies to prove their credibility at every turn. According to the Edelman Trust Barometer 2023, as many as 59% of respondents globally declare that they "do not trust organizations by default" until they see evidence that they deserve it. At the same time, 64% of respondents feel so distrustful that they find it difficult to have constructive conversations with people with different views.

Building trust in such conditions requires extraordinary consistency and authenticity. Companies must be aware that their every step is closely watched by the environment. Empty marketing declarations or PR slogans are not enough – trust is born from real actions and consistency of values. In times of uncertainty, people look for points of reference: organizations they can trust despite the chaos. Importantly, according to the latest research, for the first time, Edelman is business (and not non-profit organizations or the state) that is now the most trusted institution globally. This is a huge opportunity, but also a commitment for business leaders – it means a social expectation that companies will rise to the occasion and fill the trust gap that other institutions do not provide.

So how do you build trust in such a polarized, distrustful environment? The key is to consistently "do the right thing" even in turbulent times. Experts emphasize that companies should focus on the real, positive impact of their actions on people and the environment, instead of just creating an image. Alison Taylor, a professor of business ethics at NYU, advises leaders to "instead of chasing every fancy initiative for reputation, first do no harm, correct your mistakes, and treat people with dignity and respect." Such an attitude of "do no harm first" – known from medical ethics – applied in business pays off with an increase in trust, because it shows that the company takes its responsibility seriously.

In uncertain times, people trust companies that offer a sense of security and moral compass. This is manifested, m.in, in the expectations of business to engage in broader social problems – 62% of people believe that business "can be best trusted" in implementing constructive solutions, while trust in the public sector or NGOs is lower. Of course, this is a great expectation, and at the same time proof that companies today have a chance to gain a competitive advantage by becoming islands of stability and reliability. To sum up, in conditions of social distrust, trust is built by those leaders who are not afraid of transparency, accountability and base their relationships on evidence and deeds – because in a world full of declarations, it is evidence (facts, results, consistency) that is the currency of trust.

Pillars of reputation – competence, intentions, history of activities, relationships and transparency

Trust is not a vague concept – it can be broken down into the specific pillars on which it is based. There are different approaches in the literature and research, but the common denominator is consistent. The key elements of a company's credibility are: competences, intentions (i.e. ethical attitude and values), consistency in action (history of actions and their consistency), approach to relations with stakeholders (especially customers) and transparency.

1. Competence (ability to deliver results). The first condition for trust is competence, i.e. the proven ability to fulfill promises and achieve declared results. Customers and investors must believe that the company can do what it commits to – deliver a safe product, provide a certain level of service, complete the project on time. Researchers have been pointing out for years that the ability to act effectively is one of the pillars of perceived trustworthiness, along with character traits. As John Blakey, author of The Trusted Executive,  put it, "you may be the nicest and most honest person, but if you consistently fail to execute, your credibility will be shattered." In other words, trust is born from delivering what is promised. This is also confirmed by data from reports: for example, according to Forrester Research, competence is the most important lever of trust in B2B relations – almost half of decision-makers in Europe considered the efficiency and skills of a company to be the key to trust. Edelman's global research also emphasizes that "trust comes primarily from the competent implementation of promises and from demonstrating integrity and care for others." In practice, this means that an organization must  constantly invest in quality, innovation and professionalism so that its stakeholders can see that it has the ability to deliver results.

2. Intentions and values (integrity and benevolence). However, efficiency alone is not enough – history knows many competent companies that lack ethics and sincerity, which is why they have lost trust. The second pillar is the nature and intentions of the organization, which consists of integrity (honesty, keeping one's word, acting in accordance with the declared values) and benevolence (kindness, goodwill towards customers, employees, society). Integrityrequires a company to "walk straight" – to be consistent in what it says and what it does. It's about moral reputation: whether an organization acts fairly, whether it admits mistakes, or follows the rules even at the expense of short-term profit. Benevolence,  on the other hand, is the conviction of stakeholders that the company has good intentions – it cares about the client's interest, not just its own, cares about its employees, and acts socially responsibly. These features build the so-called "license to operate" in the eyes of the society. If customers see that the company really cares about their well-being, they are willing to forgive many mistakes. On the other hand, the biggest trust killer is the feeling that the company is cynical, greedy or duplicitous. One significant case of breaking a promise or an ethical principle is enough to tarnish a reputation for a long time – people have a "long memory" for violations of integrity. Therefore, companies must build an ethical culture from the inside out, so that all employees, from the rank-and-file to the management, are guided by values. As the example from the client Kogan Page shows, business leaders claim that the question of integrity is "the most important thing when checking a new manager's credentials – is there any reason to question the integrity of that person?"tag. Similarly, companies should be uncompromising about their own ethical reputation.

In practice, the company's intentions are communicated through its daily decisions. Does the company delay announcing a product defect or openly warn customers? Does it take complaints seriously and compensate for losses, or does it evade responsibility? In conflict situations, does he choose profit at the expense of customers, or rather long-term relationships? Each such choice signals what the real priorities of the organization are – selfish profit or the well-being of customers and stakeholders. Companies with high trust are usually famous for "playing fair" and being guided by a mission that goes beyond just profit  (e.g. "care for the patient's health over sales", "transparency towards investors over PR"). As legendary Johnson & Johnson CEO James Burke put it, "Tell me about any human relationship that works without trust – in marriage, friendship, business. In the long run, this is impossible." Burke emphasized that trust embodies almost everything that is worth striving for in business. Therefore, the company's intention should be to build an authentic relationship with the customer based on care and honesty – only on such a foundation do competences bring full effect.

3. History of actions and consistency (track record and consistency). Trust is built over time – it's a marathon, not a sprint. A one-time good deed won't build a reputation, just as a single slip-up won't ruin it completely (although it depends on the scale). What matters  is consistency and repeatability. Stakeholders pay attention to the history of the company's activities: whether it adheres to certain standards over the years, how it reacts in moments of trial, or learns from mistakes. Every crisis is a test of trust – companies that have transparently communicated problems and learned from them in the past are more likely to ask for trust next time. On the other hand, an organization that has repeatedly made unfulfilled promises will quickly get the label of unreliable. Therefore, one of the pillars of reputation is consistent keeping of one's word and predictability in behavior. The Forrester study indicates that in the eyes of professional buyers, "consistency and  dependability are among the absolutely most important factors in building trust in a supplier". It works similarly for individual customers – a company that "delivers every time" (whether it's punctuality of deliveries, or compliance of the product with the description, or an equal standard of service), gradually gains trust capital that acts as a shield in worse moments.

Consistency is also combined with transparency about one's own history. Hiding inconvenient facts will sooner or later turn against your reputation – in the age of social media and Internet archives, nothing is lost. Companies that build lasting trust speak openly about their actions: they publish annual reports not only on finances, but also on sustainable development or quality (showing progress or lack thereof), they admit directly what they need to work on. This sincerity brings a dividend of trust, because it shows the consistency of declarations with actions. On the other hand, inconsistency – e.g. promoting oneself with pro-ecological slogans while covering up pollution incidents – can permanently undermine the reputation (the so-called greenwashing is quickly caught). Stakeholder trust grows when they see  a continuity of values over time: a company that has a clear identity and sticks to it even under pressure.

4. Relationships with clients and stakeholders (empathy and partnership). Trust is built through interpersonal interactions. Even a large corporation in the eyes of the customer often comes down to the experience of contact with one hotline consultant or salesperson. Therefore, an essential element of reputation is how a company treats its customers on a daily basis. Does he listen to their needs? Does it respond to reviews and complaints? Does he build a dialogue with them, or does he treat them condescendingly? Companies with high trust are usually distinguished  by their empathetic approach and building partnerships. For example, organizations that are known for their loyal customer base (such as luxury brands and technology companies with dedicated fans) have earned that loyalty through exceptional attention to customer experience and relationships—through user communities, support programs, personalized communications.

Research also points to the role of empathy and caring. In a set of seven trust levers, Forrester lists, m.in, empathy and responsibility as important factors. Customers want to feel that the company understands their perspective and takes responsibility for its impact on them. That is why, for example, banks or insurance companies are currently trying to educate customers financially and advise them, instead of just selling products – in this way, they build a relationship based on the trust of an advisor, not an acquirer. A trust-based relationship with a customer means moving from a transaction to a partnership. The company becomes not only a supplier for the customer, but also a trustworthy advisor, and ideally – even a community that shares common values with the brand. For example, a sports equipment manufacturer builds trust by creating a community of enthusiasts around its brand (joint runs, forums for exchanging experiences), which shows that it genuinely cares about success and customer satisfaction, and not just about one-time sales.

Relations with stakeholders also consist  of openness to dialogue and criticism. A trustworthy organization is not afraid of questions from customers, the media, NGOs – it even invites you to talk. This reinforces the belief that  the company has no "dark corners" and values the opinions of others. An example is tech companies that create bug bounty programs  (rewards for independent people who find vulnerabilities in the security of systems) – instead of hiding flaws, they invite you  to find and fix them together. Such an attitude builds trust, especially in the area of technology, where users are concerned, for example, about data privacy or security – showing that the company actively cares about security and is ready to listen to external experts increases the credibility of its technology.

5. Transparency (transparency of activities and communication). The last, but absolutely fundamental element of reputation is transparency. Transparency is a catalyst for trust – according to the saying "sunlight is the best disinfectant", openness of information eliminates suspicions. Consumer research leaves no doubt: as many as 94% of consumers declare that they will be loyal to a brand that offers full transparency. In other words, companies that honestly share information about their business – from prices and costs, to product composition, to the backstage of decision-making – gain customer loyalty. Transparency is treated as proof that the organization has nothing to hide, which significantly increases its credibility.

In practice, transparency takes various forms. It can be transparency of financial and business communication(regular reports, open data, e.g. publishing employee earnings as Buffer did), transparency of the supply chain (e.g. sharing information about where raw materials come from, how production affects the environment – as Patagonia does, more on that later), transparency towards customers (e.g. sharing open opinions, including negative ones, about products, clear warranty conditions, lack of fine print in contracts) and transparency in internal and external communication (honest information about changes, problems, avoiding manipulation). Importantly, transparency does not mean chaotic sharing of everything – it must be meaningful and understandable. However, it is better to provide difficult information yourself than to wait for it to come out of another source, which always raises the suspicion of deliberately hiding the truth.

It is worth noting that although it is often said that "transparency builds trust" – the latest discussions show that thoughtless transparency is not enough. Deloitte points to the "transparency paradox": the automatic disclosure of more and more data does not always translate into trust if there is a lack of context and credibility of this communication. In other words, it's not just how much the company reveals that matters, but how it does it. Transparency must go hand in hand with a clear message and accountability. This is confirmed by investor practice: "we earn trust by saying what we are going to do, explaining why, and then actually delivering – and all this in a transparent way".Transparency should therefore be part of a broader strategy of honesty and dialogue. If it is well managed, it brings great benefits – it reduces the need for external control and regulation, because stakeholders can see that the company is accounting for itself fairly. For example, people are twice as willing to introduce additional regulations for companies they trust as for those they don't. Transparency therefore reduces regulatory tension and builds a "credit of trust" with the public.

In summary, an organization's credibility is based on five pillars: its competence and quality of performance, ethical character and good intentions, consistency and history of keeping promises, the way it treats people (empathy and relationships), and the ability to be transparent. In the next section, we will see how these elements translated into practice in various companies – examples from many industries will show that building trust is a universal process, although it can take different forms.

Trust built with actions, not words – examples from various industries

Nothing appeals to business leaders more than concrete examples of organizations that have managed to gain exceptional credibility. Let's take a look at a few case studies from various sectors (industry, finance, education, health, and technology), where companies  have built  the trust of their stakeholders through specific actions, not empty declarations.

The health sector – Johnson & Johnson and the Tylenol crisis (acting in a crisis with customer care). A classic case, often cited in MBA studies, is Johnson & Johnson's response to  the Tylenol poison crisis in 1982. When it turned out that someone had deliberately poisoned the capsules of the drug in several stores (which resulted in the death of 7 people), J&J was faced with a dramatic choice: save the brand or the lives and trust of customers. The then CEO James Burke acted exemplarily –  the company immediately withdrew all Tylenol products from the market throughout the USA (31 million packages!), incurring a loss of about 100 million dollars. The decision was made despite the uncertainty about the scale of contamination – the priority was the safety of people. At the same time, J&J openly informed the public about the situation, cooperated with the authorities and quickly developed a solution: new, tamper-proof drug packaging (today a standard in the pharmaceutical industry). Effect? Although Tylenol's market share initially fell from 35% to 7%, it returned to its previous level just a year later. Most importantly, J&J has preserved its image as a responsible company that cares for patients over profit. To this day, Tylenol's case is considered a model of building trust in a crisis – by acting in accordance with the company's values enshrined in its credo ("we care about customers first, then about the community, and finally about profit") and full transparency. This crisis has shown that genuine care for the customer in a life-threatening situation builds a huge credit of trust for the future. J&J, thanks to these actions, enjoyed a reputation for decades as one of the most ethical pharmaceutical companies, and Burke received nicknames such as "the CEO who taught business what responsibility means". This example teaches that in the healthcare sector, trust is built (or lost) in moments of truth – when a company puts patient safety and ethics above cost.

Industrial/clothing sector – Patagonia (transparency and values over profit). An example from another industry is Patagonia, a manufacturer of outdoor clothing, known for its radically pro-ecological values. Patagonia is famous for building customer trust through full supply chain transparency and authentic mission life, even at the expense of sales. The company  launched the Footprint Chronicles project several years ago, as part of which it publishes detailed information and videos on its website about each stage of the production of its clothes – from the thread factory, through the dyeing plant, to the sewing room. By clicking on a specific product, the customer can see where and how it was produced, including acknowledging what aspects  of the process need improvement and what the company is doing to improve them. Patagonia does not hide its problems – if a fabric has a large carbon footprint, the brand communicates it itself and "invites customers to feedback on how it can be improved". This proactive honesty is unique in an industry where many manufacturers prefer to keep quiet about inconvenient facts. In addition, Patagonia has repeatedly shown that  it puts values above short-term profit – for example, the famous "Don't buy this jacket" campaign, which encouraged customers to think before buying whether they really need a new jacket to curb overconsumption. During Black Friday, the brand closed stores and appealed to spend time in nature instead of shopping. These actions, while potentially reducing sales in the short term, have tremendously increased Patagonia's credibility as a company truly committed to the environmental mission. The result is a loyal customer base who trust that by buying Patagonian products, they are supporting an ethical business. As the analyses note, "companies like Patagonia have shown that being clear about their supply chain and ethical practices translates into deep customer loyalty." Patagonia has become a cult brand among conscious consumers, because its actions – full transparency, environmental initiatives (e.g. 1% of revenues for ecological purposes) – are consistent with the values communicated. This is a great example that in the industrial sector, trust can also be built through responsibility and openness, and not only through marketing.

Financial sector – Triodos Bank (ethics and transparency in finance). The financial industry has historically struggled with low trust (especially after the 2008 crisis), but there are institutions that have managed to gain a reputation  as "the good guys". One of them is Triodos Bank, a European ethical bank whose mission is to finance only socially and ecologically positive activities. From the very beginning, Triodos has adopted a philosophy of full financial transparency and consistent ethics: it does not finance the arms industry, fossil fuels, or other harmful sectors, but invests in renewable energy sources, social projects, sustainable agriculture. Customers appreciate this consistency of values – the bank has been winning awards for the most ethical financial institution for years. In 2025, Triodos won the British Bank Award for "Most Ethical Financial Provider" for the fourth time in a row, receiving outstanding customer ratings. As emphasized, customers praise Triodos for its consistent adherence to the principles of ethics, friendly, committed service and transparency. Importantly, the bank proves its values with deeds: for example, it is one of the few to publish a list of all the companies and projects it finances – everyone can check where their money works. Triodos strongly communicates its positive impact (e.g. how many tons of CO2 were avoided thanks to financed wind farms) and thus gains the trust of not only customers, but also employees and the community. The CEO of the UK-based financial services review platform said: "Triodos has remained true to its mission of creating a better society. Customer reviews consistently praise the bank for its transparency, integrity, and positive impact. This shows how much customers value a bank that really lives up to their values." Triodos shows that even in finance – a sector often accused of greed – trust can be gained through a coherent ethical identity and openness. Today, this bank is a model for the sustainable finance movement, and its customers are at the same time its ambassadors, proudly declaring: "I have an account with a bank that does no harm, but does good".

Education sector – transparency and co-decision in educational institutions. In education, trust is the foundation of the relationship between the institution and the community (parents, students, local community). Examples of good practice here often come from the public sector – e.g. schools and universities building trust through transparent management and stakeholder involvement in decisions. In the US, some school districts have opted for maximum transparency in school policies: draft new regulations and decisions are publicly available, parents and teachers can make comments, and school board meetings are broadcast and open. Such an open-door policy  makes the community understand how and why certain decisions are made, feels a co-author of the school's policy, and thus trusts the school authorities more. Transparency in education also includes finances (university budgets available to the public), performance and rankings (honest information about exam results, employability of graduates, etc.), as well as daily communication (e.g. universities maintaining regular contact with parents or the local community about important events).

Technology sector – culture of transparency and customer service (Buffer, Zappos). Although it was asked not to focus exclusively on IT, it is also worth mentioning examples from the technology industry, because many innovative practices of building trust were born there. Buffer, a social media tools company, has focused on radical internal and external transparency from the beginning. She has made her organizational culture public, in which one of the main values is "Be transparent by default". Buffer openly shares even such sensitive information as the salaries of all employees (along with an algorithm for calculating them). Thanks to this, it has gained the reputation of a company that is extremely honest towards employees and candidates, which also translates into the trust of customers – they see that since the company is honest "inside", it probably treats customers in a similar way. Another well-known example is Zappos, an online shoe store that has built its brand on  an almost legendary level of customer service and an open culture. Zappos not only introduced unconditional returns policies and a 24/7 support line (which showed customer care), but went further – opened its backstage to the world. He created the Zappos Insights program, which offered tours of the company's headquarters and Q&A sessions with employees from various departments. Anyone interested (even a competitor!) could see what the Zappos culture looks like from the inside, and see that the values written on the wall ("Build open and honest relationships through communication") are really alive. CEO Tony Hsieh has even gone so far as  to provide business partners with insights into the company's internal data through a dedicated portal to build full trust across its entire ecosystem. These actions – quite revolutionary at the time –  made Zappos a company that was absolutely customer-oriented and transparent, which translated into enormous customer loyalty and low employee turnover (who felt proud to be part of such an open organization).

The above examples – from pharmaceutical companies, through clothing companies, banks, educational institutions, to technology companies – differ in industry and scale, but they have one thing in common: they built trust with real actions, often ahead of market expectations. All of these organizations have opted for authenticity, ethics, and openness: whether through heroic decisions in crisis (J&J), full transparency (Patagonia, Buffer), a firm adherence to values (Triodos), or extreme customer orientation (Zappos). The effect is  reputational capital that could not be achieved by advertising alone. In the next part, we'll look at how to communicate with key stakeholders – investors and clients – to strengthen that trust every day.

Communication with investors and clients – how to inspire and maintain trust

The way an organization communicates with the outside world is just as important as its internal activities. Even the best intentions will not build trust if the company cannot communicate them effectively or, even worse, if the communication is not true. Let's discuss two perspectives: communication with investors and with customers, because although both groups expect transparency and credibility, the specifics of their communication needs are slightly different.

Investor Relations (IR). Investors – whether they are large shareholders, stock analysts, or business angels – build trust in a company mainly through the prism  of numbers, facts, and predictability in the execution of financial promises. For them, the credibility of the company = whether it can achieve the results it announces and whether it honestly informs about its situation. That is why the best investor relations are characterized by full strategic and financial transparency. According to IR experts, investor trust is earned "not only by what a  company says and what results it has, but how clearly and consistently it shows its progress." Transparency becomes a strategic advantage here, because it builds trust, and trust attracts and retains investors. In practice, this means several rules:

• Clear vision and goals, and regular progress reporting. Trustworthy companies set specific, measurable goals and openly communicate their implementation. The best CEOs are not afraid to indicate in their letters to shareholders: "our goal is, for example, a 15% margin by 2025, growth in the market X by Y" – and then every quarter they inform where they are on the way to this goal, with specific data. They avoid generalities and "corporate newspeak". An investor appreciates when he knows what he is betting money on – clear goals make it easier for him to trust that the management has a plan. Additionally, reaching new milestones and talking openly about it strengthens your reputation for reliability. For example, the best-rated listed companies often present key KPIs (sales by segment, customer retention, product development, etc.) in  their reports and comment on the results in the context of their strategy. Combining strategy with data in this way shows investors a consistent picture: the company knows what it is doing and openly shares evidence.
• Fact-based reporting and external confirmation. Credible communication with the market is not only about the company's own declarations, but also about citing independent assessments and evidence. If the company has won, for example, an industry certificate, an award, a positive analyst's recommendation – it is worth communicating. As IR practitioners advise, "credibility increases when a company's progress is validated by third parties – e.g. industry awards, product awards from independent experts." This shows investors that successes are not just "self-praise" of the company, but are perceived objectively. Of course, this is not about bragging about vanity – rather, it is about building a narrative of success backed by evidence.
• Regularity, consistency and availability of communication. It is important to keep the rhythm – e.g. quarterly earnings conferences always on time, reports published on time, and in between updates when something important happens (but without flooding with trivialities). The worst for trust are communication silences and surprises. If a company suddenly goes silent for a longer period of time or unexpectedly corrects its forecasts downwards without any prior signals, investors lose confidence immediately. It is better to warn about difficulties and explain the reasons in advance than to allow a negative surprise. In addition, the form of the message matters – top companies make sure that the messages are understandable and friendly. They use, for example, infographics, data visualizations in investor presentations, share webcast recordings, transcripts – all this makes it easier to get the message across and shows that the company cares about being well understood by all interested parties. To sum up, in communication with investors, the rule is: "show, don't just talk". Words must go hand in hand with numbers and evidence. When a company clearly demonstrates its performance and explains both successes and failures, it builds a reputation for being honest and trustworthy, which translates into higher investor interest and a more stable stock price.

Communication with customers. Customers' trust is gained by slightly different means – here honesty, openness and dialogue on a more emotional, human level are crucial. Of course, the product and its quality are essential, but communication can strengthen or undermine trust in that product. Here are the principles of trust-building communication with the customer:

• Honesty and keeping promises in every contact. The company must be honest in its marketing message – avoid promising "pears on willows" in advertisements, clearly inform about the terms of the offer (e.g. full prices with taxes, no hidden fees). If something goes wrong – immediately admitting the mistake and proposing a solution (compensation). Customers can forgive a mistake, but they rarely forgive attempts to hide the truth or shift blame. As service experts note,  "it's crucial to be honest and transparent in every interaction: keeping promises, admitting mistakes, and keeping customers informed." Such consistent honesty builds a reputation for a company that can be trusted.
• Empathy and active listening. Communication with the client is a dialogue, not a monologue. Trust grows when the customer feels heard and understood. Hence, companies emphasize active customer service – quick response to questions, courtesy, as well as real use of feedback to improve products. A simple example: if many customers report the same problem, the respectful company should officially address it – e.g. announce: "we have heard your comments, we are making a correction to the product, thank you for pointing it out". Doing so closes the communication loop and shows that the customer has an impact, which strengthens their trust and loyalty. The tone of communication is also important  – it should be clear, human, and not overly corporate. Customers trust more when they feel that they are talking to real people, and not to a machine or PR robot. That is why brands are increasingly abandoning rigid formulas in favor of a more personal tone (of course, while maintaining professionalism).
• Clarity and full information. Communication must be understandable, otherwise it gives rise to frustration and suspicion. Simple and specific language  builds trust, because the customer understands what the company is saying to them and does not feel confused. This applies to user manuals, contracts, regulations – they should be written in a friendly language, without excessive jargon and asterisks in small print. Transparent conditions give a sense of security. Even in difficult situations – e.g. when a company has to convey bad news (delivery delay, service failure) –  it is important to clearly explain the reasons and present an action plan. It's better to say, "The package will be delayed by 2 days due to problems in the warehouse, we're working on a solution and you'll get a 10% discount for the inconvenience" than to avoid the topic or, worse, promise unrealistic deadlines. The customer will appreciate honest information – this confirms the credibility of the company.
• Building relationships and a sense of partnership. Communication should not end with sales. Companies that build trust maintain after-sales contact, ask about satisfaction, offer help in case of problems, share knowledge (e.g. guides on how to use the product better). These actions tell the customer, "we care about your success, not just your money." In the age of social media, many brands initiate two-way communication via Facebook, Twitter, forums – they respond to comments there, sometimes in a humorous way, which shows the human face of the company. For example, airline brands known for their good service on Twitter have earned a reputation for being "always on hand and helpful", which builds strong trust with passengers, even if there are delays (because they know the airline won't ignore them).

To sum up: customer trust is earned through open, honest and empathetic communication at every stage of the customer journey – from the first marketing contact (where promises must be realistic), through the sales process (clear information, no hidden catches), to after-sales support (responses to needs and problems). Companies that communicate consistently and truthfully have a reputation  as "close to the customer", which translates into customer loyalty. As one of the guides says: "Without effective communication, you will not build a bond – and without bonds, it is difficult to find trust and loyalty."

The value of trust – the impact on the company's valuation and resilience in a crisis

Building trust is not just a matter of "good feeling" – it translates directly into measurable business value and the company's ability to survive difficult moments. Let's take a look at how trust affects the value of a company  (financial, market) and its resilience in crisis situations.

Trust as a factor that increases the value of the company. A high level of trust in the organization results in a number of positive economic phenomena. First, customers are willing to pay more and remain loyal when they trust the company. According to Forrester Research, almost 2/3 of business buyers globally declare that if they trust a company, they are ready to pay a price premium for its services, and 83% are willing to recommend such a company to others. The same applies to individual customers: a trusted brand can keep prices higher because customers feel that  it is "worthwhile" to pay for a proven, reliable product, rather than risking a cheaper but uncertain alternative. In addition, customers who trust the company make more frequent purchases from the company and are less likely to flow to the competition – and this builds a higher customer lifetime value (CLV) and more stable revenues.

Second, trust attracts investors and translates into better market valuations. The trust of the business environment in the management board and the company's business model reduces the perception of investment risk, which typically results in a higher valuation of shares or easier raising of capital (lower cost of capital). Boston Consulting Group has even developed  the Trust Index, which measures stakeholder trust in the largest companies, and indicates that companies with high trust have materially higher returns for shareholders  than those with low trust. In other words, the stock market and investors reward companies with a good reputation. The reasons are both rational (a trusted company has loyal customers and more stable profits) and behavioral (investors feel more comfortable investing where they do not expect sudden scandals or creative accounting).

Thirdly, trust increases the internal efficiency of the company. In an organization with high trust, employees are better cooperated, more motivated and innovative (because they are not afraid to propose ideas). Trust also reduces the cost of control and bureaucracy – in a company where people trust each other, there is less need for formal supervisory procedures, which reduces operating costs and speeds up operations. All this indirectly affects the financial results. It's not for nothing that companies like Salesforce and Microsoft cite "trust" as their most important corporate value – they know it's the foundation of their culture of success.

Trust as a shield and catalyst in a crisis. Trust manifests itself even more measurably in difficult moments – it acts as a safety cushion. Companies with high trust are much more resilient to crises: when there is a stumble or external turbulence, they have a "trust credit" on their account, which absorbs the blows. The data from the Edelman Trust Institute clearly shows: "trusted companies are much more resilient to crises – they experience shorter and less damaging crises." Why? Firstly, customers and partners give them the benefit of the doubt – they assume good intentions. If, for example, a trusted brand happens to have a defective batch of a product, many loyal customers will say: "it's probably a coincidence, they will definitely fix it" instead of immediately crossing it out. Secondly, stakeholders are more willing to actively support a trusted company in a crisis. Research shows that people are 6 times more likely to recommend a job to a friend in a company they trust, and as many as 58% declare that they would stand up for such a company if someone unjustly criticized it. It is a kind of "army of lawyers" that actively protects the company's reputation. In addition, regulators and the media are more lenient on companies with a good reputation – they instinctively trust their explanations, which makes the crisis less publicized and lasts for a shorter time. Trust therefore acts as  an "insurance policy": it does not prevent accidents, but significantly reduces damage. Richard Edelman even called trust capital "the best business insurance against crises, risks and disruptions", and at the same time "the best investment to drive positive business results in the future".

On the other hand, the loss of trust can be deadly. When there is a serious breach of trust (e.g. a fraud scandal), the financial and reputational consequences can drag on for years. BCG, analyzing companies from stock market indices, showed that almost 30% of large companies experienced a serious crisis of confidence (scandal) within 3 years, and almost all of them had a huge problem with rebuilding their former reputation – this process is slow and uncertain. Lost trust is very difficult to regain, and meanwhile, during such a low, revenues fall (customers leave), costs increase (you have to spend more on marketing, promotions to attract customers back), stocks go down, the best employees leave – the company loses its competitive position. An example is the Volkswagen Dieselgate scandal – one manipulation of emissions tests ruined the brand's long-standing reputation, bringing billions in losses and a drop in sales, from which VW only began to recover after many years. This shows that trust is as fragile as porcelain: it takes years to build, it can be broken in one day. That is why investing in its maintenance is so important.

In addition to absorbing losses, confidence also allows  you to return to growth faster after the crisis. Companies that have social trust can count on a more constructive attitude of the environment in a crisis – for example, it will be easier for them to get support from the government or lenders, because no one wants to allow the collapse of a "good business citizen". In addition, leaders of trusted companies can make bolder decisions in a crisis because they know that stakeholders will give them a margin of error and support their actions. As Edelman points out, trust works forward-looking – it is a projection of how people will react to our future moves. If the trust capital is high, the environment believes that the company will do well, which in itself helps – e.g. shareholders do not flee en masse, customers do not panic, but calmly wait for the company to get the situation under control. This often makes the difference between a crisis that sinks a company and one that can be survived relatively intact.

In short, trust directly translates into the value of a company and its resilience to shocks. This is an intangible asset, but with very real financial implications: higher revenues and margins, lower capital costs, more motivated employees, and a protective shield in difficult times. Therefore, the strategy of building trust is not a matter of PR, but  an investment in long-term stability and growth.

Recommendations – how to increase trust in the organization (advisory activities)

Building trust is a continuous process that requires attention on many levels of management. Below are specific advisory actions that an organization can take to systematically increase trust among customers, investors and partners. These recommendations are a summary of the topics discussed in the article and can serve as a practical cheat sheet for business leaders and communication and strategy managers:

• Define and live your values on a daily basis. First, clearly define  your company's mission and values (e.g., "put the customer first," "act ethically and transparently"), and then translate them into specific rules of conduct. Communicate these values to employees and stakeholders, but most importantly, enforce them. Leaders should lead by example. If one of the values is, for example, "respect for the customer", make sure that everyone in the company, from the front desk to the design department, understands what this means in practice (fast, courteous service, honesty, etc.). Authenticity breeds trust – when people see that a company is truly acting on its claims, their faith in its credibility grows.
• Provide the highest quality and don't promise beyond measure. Competence builds trust, so invest in the quality of your products/services. Until you're sure something works, don't make lofty marketing promises. It is better to positively surprise than to disappoint expectations. Establish quality control processes, respond to signals of problems immediately (e.g. withdraw a product that does not meet standards before customers discover it). Every commitment you keep – whether it's a delivery date or a specific project result – adds to the company's reputation.
• Be transparent and proactively share information. Implement a default transparency policy  where possible. Make key information about the business public: financial reports, sustainability goals, company policies. Communicate openly – if a mistake or crisis occurs, don't bury your head in the sand, but be the first to inform those involved, explain the situation and show a recovery plan. Consider posting periodic letters from the CEO to customers and investors, honestly describing what the company has accomplished and what challenges it faces. Apply transparency internally – share information with employees, involve them in solving problems. However, remember to convey data in an accessible way and with context, so that it builds understanding, not confusion. Transparency + clear narrative = trust.
• Involve stakeholders in dialogue and decisions. Build two-way communication platforms: regular Q&A meetings of the management board with employees, consultations of new ideas with key customers, advisory panels with partners or the local community. This will make stakeholders feel that their voice is taken into account, which significantly increases trust. For example: organize beta tests of products with the participation of the most engaged customers, ask investors for opinions on the strategy at the general forum, involve employees in improving processes (e.g. through anonymous trust surveys). The more people feel they are co-authors of a company's success, the more they trust it.
• Train and empower employees as ambassadors of trust. A company's trust is largely built by the people who represent it on the front line – salespeople, consultants, representatives. Invest in ethics, customer service, communication training for all employees. Set clear standards: e.g. how to respond to complaints (with empathy and a willingness to make amends), how to communicate bad news (honestly and with a solution). Give employees some autonomous decision-making space so that they can solve customer problems immediately (e.g. give a discount or replace a product without complicated procedures). When an employee can help a customer immediately, it shows that the company cares – which builds trust in the entire organization. Also reward attitudes that strengthen trust (e.g., an employee who admitted a mistake and corrected it to the customer's satisfaction should receive praise, not reprimand). All this creates a culture where everyone feels responsible for the company's reputation.
• In communication, speak the language of truth and benefits for the recipient. Avoid jargon, embellishment or manipulation of emotions in marketing and PR messages. Instead, focus on specific customer benefits and facts. If a product has flaws or limitations – don't hide them, just openly inform who it's perfect for and for whom it may not work. Such honesty wins customers over for longer. When communicating with investors, also talk directly about the reality (e.g. "department X has worse results because..., but we are doing Y to improve it"), instead of hiding behind generalities. When people see that a company is not trying to spin, a deep trust in its messages is born. In the era of fake news and ubiquitous marketing, honest communication is becoming a distinguishing feature in itself.
• Build long-term relationships, not deals. Shift your strategy from thinking quarterly to thinking for years. Trust grows when customers/investors feel that the company has a long-term vision and invites them to travel together. Use loyalty programs, after-sales care, offer support and education (e.g. a bank can conduct financial management workshops for customers – this builds gratitude and trust). In B2B relationships, act as a partner – help customers achieve their business goals, even if it sometimes goes beyond the scope of your product. This partnership attitude makes clients/investors begin to equate their success with your success, and this is the highest level of trust.
• Have an ethical playbook. Crises happen even to the best – it is important to be prepared for them in advance. Develop scenarios in the event of various threats (product failure, accusation of error, negative media campaign) with an emphasis on fast, transparent communication and corrective actions. Appoint a spokesperson who will immediately stand in front of the cameras and tell you what is known, what the company is doing to fix the situation, and how they will compensate the victims. Such readiness will ensure that when a crisis occurs, you will act efficiently and in accordance with your values – which will save trust or even strengthen it (see the Tylenol case). Practice these scenarios with your team (e.g. media simulations) so that there is no paralysis in a real situation. Remember the maxim: "it is not the crisis itself that destroys the reputation, but how the company responds to it". So always react with concern for people, sincerity and readiness to take responsibility.
• Measure and monitor trust levels. Include trust metrics in your company's KPIs to know where you stand and whether the actions you're taking are working. Regularly examine customer satisfaction and loyalty (NPS indicators, reputation surveys), analyze opinions on social media and review portals. Also, ask employees about the culture of trust within them (whether they trust the management or feel that the company trusts them). Also monitor objective indicators – e.g. customer retention, repeat purchases, duration of customer/investor relationships. Declines in these areas may signal an erosion of confidence before an open crisis even breaks out. With data, act: If you see a downward trend in trust (e.g., more and more negative feedback about service), identify the cause and implement corrective programs. Treat trust like any other valuable capital – manage it consciously.

Finally, let's remember that trust is built through years of patient work, but maintained – with attention every day. It is a delicate relationship that the company creates with the environment. Leaders should regularly ask themselves, "Will this decision/action increase or decrease trust in us?"tag. If this becomes a decision-making habit, the organization will naturally follow the path of credibility. In today's world, where customers and investors are well-informed and cautious, trust is the most valuable business currency – so it is worth consistently accumulating and multiplying it. A trusted company is a company that is resilient, valued and prosperous even in turbulent times. A good product is not enough – only a good product offered by a trusted company becomes a recipe for lasting success.

Join to our newsletter!

🇵🇱 PL

Jak budować zaufanie do firmy i technologii w dzisiejszym świecie

Wprowadzenie – znaczenie zaufania w epoce niepewności

Dzisiejszy świat charakteryzuje się ogromną niepewnością i erozją zaufania społecznego. Globalne badania pokazują, że niemal 60% ludzi deklaruje obecnie postawę domyślnej nieufności – nie ufają, dopóki nie zobaczą dowodów wiarygodności. W takim otoczeniu sama doskonałość produktu czy usługi już nie wystarcza. Kluczowym kapitałem staje się zaufanie – to ono decyduje, czy klienci, inwestorzy i partnerzy będą chcieli z nami współpracować na dłuższą metę. Firmy postrzegane jako autentyczne, etyczne, troszczące się o klientów i działające transparentnie, budują trwałą reputację oraz odporne relacje z interesariuszami. Z kolei brak zaufania generuje poważne koszty: podnosi bariery współpracy, zwiększa ryzyka i osłabia efektywność organizacji.

Teza przewodnia: w obecnych realiach to właśnie zaufanie staje się czynnikiem strategicznym, który odróżnia liderów rynku od reszty. Biznes w XXI wieku musi równoważyć doskonałość produktową z wiarygodnością moralną. W dalszej części artykułu analizujemy, jak budować zaufanie do firmy i nowych technologii w niepewnych czasach, jakie elementy reputacji mają dziś największe znaczenie, przedstawiamy przykłady organizacji różnych branż skutecznie budujących zaufanie poprzez realne działania, omawiamy najlepsze praktyki komunikacji z inwestorami i klientami, a na koniec przedstawiamy konkretne rekomendacje kroków, które każda organizacja może podjąć, by wzmocnić swoją wiarygodność.

Zaufanie w czasach niepewności i niskiego kapitału społecznego

Żyjemy w epoce, w której zaufanie do instytucji – biznesu, mediów, rządu – bywa rekordowo niskie. Przyczyny są wielorakie: kryzysy finansowe, skandale korporacyjne, dezinformacja w mediach, czy szok technologiczny. W efekcie społeczeństwo ma postawę sceptyczną, oczekując od firm udowodnienia swojej wiarygodności na każdym kroku. Według Edelman Trust Barometer 2023 aż 59% badanych globalnie deklaruje, że „domyślnie nie ufa” organizacjom dopóki nie zobaczy dowodów, że na to zasługują. Jednocześnie 64% respondentów czuje się tak nieufna, że ma trudność z prowadzeniem konstruktywnych rozmów z osobami o odmiennych poglądach.

Budowanie zaufania w takich warunkach wymaga nadzwyczajnej konsekwencji i autentyczności. Firmy muszą zdawać sobie sprawę, że każdy ich krok jest bacznie obserwowany przez otoczenie. Puste deklaracje marketingowe czy PR-owe slogany nie wystarczą – zaufanie rodzi się z realnych działań i spójności wartości. W czasach niepewności ludzie poszukują punktów oparcia: organizacji, którym mogą zawierzyć pomimo chaosu. Co istotne, według najnowszych badań Edelman po raz pierwszy to biznes (a nie organizacje non-profit czy państwo) jest obecnie najbardziej zaufaną instytucją globalnie. To ogromna szansa, ale i zobowiązanie dla liderów biznesu – oznacza bowiem społeczne oczekiwanie, że firmy staną na wysokości zadania i wypełnią lukę zaufania, jakiej nie zapewniają inne instytucje.

Jak zatem budować zaufanie w tak spolaryzowanym, nieufnym otoczeniu? Kluczem jest konsekwentne „robienie właściwych rzeczy” nawet w niespokojnych czasach. Eksperci podkreślają, że firmy powinny skupiać się na realnym, pozytywnym wpływie swoich działań na ludzi i otoczenie, zamiast jedynie na kreowaniu wizerunku. Alison Taylor, wykładowczyni etyki biznesu z NYU, radzi liderom by „zamiast gonić za każdą modną inicjatywą dla reputacji, najpierw nie czynić szkody, naprawiać swoje błędy i traktować ludzi z godnością i szacunkiem”. Taka postawa „po pierwsze nie szkodzić” – znana z etyki lekarskiej – zastosowana w biznesie procentuje wzrostem zaufania, bo pokazuje, że firma poważnie traktuje swoją odpowiedzialność.

W niepewnych czasach ludzie ufają firmom, które oferują poczucie bezpieczeństwa i moralnego kompasu. Przejawia się to m.in. w oczekiwaniach wobec biznesu, by ten angażował się w szersze problemy społeczne – 62% ludzi uważa, że to właśnie biznes „może być najlepiej zaufany” w realizowaniu konstruktywnych rozwiązań, podczas gdy zaufanie do sektora publicznego czy NGO jest niższe. Oczywiście to duże oczekiwanie, a zarazem dowód, że firmy mają dziś szansę zdobyć przewagę konkurencyjną stając się wyspami stabilności i rzetelności. Podsumowując, w warunkach nieufności społecznej zaufanie budują ci liderzy, którzy nie boją się przejrzystości, odpowiedzialności i opierają swoje relacje na dowodach i czynach – bo w świecie pełnym deklaracji to dowody (fakty, wyniki, konsekwencja) są walutą zaufania.

Filary reputacji – kompetencje, intencje, historia działań, relacje i transparentność

Zaufanie nie jest pojęciem mglistym – można rozłożyć je na konkretne filary, na których się opiera. W literaturze i badaniach pojawiają się różne ujęcia, ale wspólny mianownik jest spójny. Kluczowe elementy wiarygodności firmy to: kompetencje, intencje (czyli etyczne nastawienie i wartości), konsekwencja w działaniu (historia działań i ich spójność), podejście do relacji z interesariuszami (szczególnie klientami) oraz transparentność.

1. Kompetencje (zdolność dostarczania wyników). Pierwszym warunkiem zaufania jest kompetencja, czyli udowodniona umiejętność wywiązania się z obietnic i osiągania deklarowanych rezultatów. Klienci i inwestorzy muszą wierzyć, że firma potrafi zrobić to, do czego się zobowiązuje – dostarczyć bezpieczny produkt, zapewnić określony poziom usług, zrealizować projekt na czas. Badacze od lat wskazują, że zdolność do skutecznego działania („ability”) jest jednym z filarów postrzeganej wiarygodności obok cech charakteru. Jak ujął to John Blakey, autor książki The Trusted Executive, „możesz być najsympatyczniejszą i najszczerszą osobą, ale jeśli stale zawodzisz w realizacji, twoja wiarygodność legnie w gruzach”. Innymi słowy, zaufanie rodzi się z dostarczania tego, co się obiecało. Potwierdzają to również dane z raportów: np. według Forrester Research kompetencje są najważniejszą dźwignią zaufania w relacjach B2B – prawie połowa decydentów w Europie uznała sprawność i umiejętności firmy za klucz do zaufania. Również globalne badania Edelman podkreślają, że „zaufanie pochodzi przede wszystkim z kompetentnej realizacji obietnic oraz z demonstrowania integralności i troski o innych”. W praktyce oznacza to, że organizacja musi nieustannie inwestować w jakość, innowacyjność i profesjonalizm, by jej interesariusze widzieli, że ma zdolności dowieźć wyniki.

2. Intencje i wartości (integralność oraz benevolencja). Sama sprawność jednak nie wystarczy – historia zna wiele kompetentnych firm, którym brak etyki i szczerości, przez co utraciły zaufanie. Drugim filarem jest więc charakter i intencje organizacji, na który składają się integralność (uczciwość, dotrzymywanie słowa, działanie w zgodzie z deklarowanymi wartościami) oraz benevolencja (życzliwość, dobra wola wobec klientów, pracowników, społeczeństwa). Integralność wymaga, by firma „chodziła prosto” – była spójna w tym, co mówi i co robi. Chodzi o reputację moralną: czy organizacja postępuje fair, czy przyznaje się do błędów, czy kieruje się zasadami nawet kosztem krótkoterminowego zysku. Benevolencja zaś to przekonanie interesariuszy, że firma ma dobre intencje – troszczy się o interes klienta, a nie tylko własny, dba o swoich pracowników, działa odpowiedzialnie społecznie. Te cechy budują tzw. „licencję na operowanie” w oczach społeczeństwa. Jeśli klienci widzą, że firma naprawdę ma na względzie ich dobro, są skłonni wybaczyć wiele potknięć. Natomiast największym zabójcą zaufania jest poczucie, że firma jest cyniczna, chciwa lub dwulicowa. Wystarczy jeden istotny przypadek złamania obietnicy czy zasady etycznej, by na długo nadszarpnąć reputację – ludzie mają „długą pamięć” do naruszeń integralności. Dlatego firmy muszą budować kulturę etyczną od środka, aby wszyscy pracownicy, od szeregowych po zarząd, kierowali się wartościami. Jak pokazuje przykład z klienta Kogan Page – liderzy biznesu twierdzą, że pytanie o integralność jest „najważniejsze przy sprawdzaniu referencji nowego menedżera – czy istnieje jakikolwiek powód, by kwestionować uczciwość tej osoby?”. Podobnie bezkompromisowo powinny podchodzić firmy do własnej reputacji etycznej.

W praktyce intencje firmy są komunikowane poprzez jej codzienne decyzje. Czy firma zwleka z ogłoszeniem wady produktu, czy otwarcie ostrzega klientów? Czy traktuje skargi poważnie i rekompensuje straty, czy uchyla się od odpowiedzialności? Czy w sytuacjach konfliktu wybiera zysk kosztem klientów, czy raczej długofalowe relacje? Każdy taki wybór sygnalizuje, jakie są prawdziwe priorytety organizacji – egoistyczny zysk czy dobro klientów i interesariuszy. Firmy o wysokim zaufaniu zwykle słyną z tego, że “grają fair” i kierują się misją wykraczającą poza tylko zysk (np. “dbałość o zdrowie pacjenta ponad sprzedaż”, “transparentność wobec inwestorów ponad PR”). Jak ujął to legendarny CEO Johnson & Johnson, James Burke: “Mówcie mi o jakimkolwiek związku międzyludzkim, który działa bez zaufania – w małżeństwie, przyjaźni, biznesie. W długim okresie to niemożliwe”. Burke podkreślał, że zaufanie ucieleśnia prawie wszystko, do czego warto w biznesie dążyć. Dlatego intencją firmy powinno być zbudowanie autentycznej więzi z klientem opartej na trosce i uczciwości – dopiero na takim fundamencie kompetencje przynoszą pełny efekt.

3. Historia działań i konsekwencja (track record i spójność). Zaufanie buduje się w czasie – to maraton, nie sprint. Jednorazowy dobry uczynek nie stworzy reputacji, podobnie jak pojedyncza wpadka zwykle jej całkiem nie zrujnuje (choć zależy to od skali). Liczy się konsekwencja i powtarzalność. Interesariusze zwracają uwagę na historię działańfirmy: czy na przestrzeni lat trzyma się pewnych standardów, jak reaguje w momentach próby, czy uczy się na błędach. Każdy kryzys jest testem zaufania – firmy, które w przeszłości przejrzysto komunikowały problemy i wyciągały wnioski, łatwiej proszą o kredyt zaufania następnym razem. Z kolei organizacja, która wielokrotnie złożyła obietnice bez pokrycia, szybko dorobi się łatki niewiarygodnej. Dlatego jednym z filarów reputacji jest konsekwentne dotrzymywanie słowa i przewidywalność w zachowaniach. Badanie Forrester wskazuje, że w oczach profesjonalnych nabywców „konsekwencja i niezawodność (dependability) należą do absolutnie najważniejszych czynników budujących zaufanie do dostawcy”. Dla klientów indywidualnych działa to podobnie – firma, która „za każdym razem dowozi” (czy to terminowość dostaw, czy zgodność produktu z opisem, czy równy standard obsługi), stopniowo zyskuje kapitał zaufania, który działa jak tarcza w gorszych chwilach.

Konsekwencja łączy się też z przejrzystością co do własnej historii. Ukrywanie niewygodnych faktów prędzej czy później obróci się przeciw reputacji – w dobie mediów społecznościowych i archiwów Internetu nic nie ginie. Firmy budujące trwałe zaufanie otwarcie mówią o swoich poczynaniach: publikują raporty roczne nie tylko z finansów, ale i ze zrównoważonego rozwoju czy jakości (pokazując postęp lub jego brak), przyznają wprost, nad czym muszą popracować. Ta szczerość przynosi dywidendę zaufania, bo pokazuje spójność deklaracji z działaniami. Z kolei niespójność – np. promowanie się hasłami proekologicznymi przy równoczesnym tuszowaniu incydentów zanieczyszczeń – potrafi trwale podkopać reputację (tzw. greenwashing jest szybko wyłapywany). Zaufanie interesariuszy rośnie, gdy widzą oni ciągłość wartości w czasie: firmę, która ma jasną tożsamość i trzyma się jej również pod presją.

4. Relacje z klientami i interesariuszami (empatia i partnerstwo). Zaufanie buduje się w interakcjach międzyludzkich. Nawet wielka korporacja w oczach klienta często sprowadza się do doświadczenia kontaktu z jednym konsultantem infolinii czy sprzedawcą. Dlatego istotnym elementem reputacji jest to, jak firma traktuje swoich klientów na co dzień. Czy słucha ich potrzeb? Czy reaguje na opinie i skargi? Czy buduje z nimi dialog, czy traktuje protekcjonalnie? Firmy wysokiego zaufania zazwyczaj wyróżniają się empatycznym podejściem i budowaniem relacji partnerskich. Przykładowo, organizacje słynące z lojalnej bazy klientów (jak choćby marki luksusowe czy firmy technologiczne z oddanymi fanami) zdobyły tę lojalność poprzez wyjątkową dbałość o doświadczenie klienta i relację – poprzez społeczności użytkowników, programy wsparcia, personalizowaną komunikację.

Badania wskazują również na rolę empatii i okazywania troski. W zestawie siedmiu dźwigni zaufania Forrester wymienia m.in. empatię i odpowiedzialność jako istotne czynniki. Klienci chcą czuć, że firma rozumie ich perspektywę i bierze odpowiedzialność za swój wpływ na nich. Dlatego np. banki czy firmy ubezpieczeniowe starają się obecnie edukować klientów finansowo i doradzać im, zamiast tylko sprzedawać produkty – budują w ten sposób relację opartą na zaufaniu doradcy, nie akwizytora. Relacja z klientem oparta na zaufaniu oznacza przejście od transakcji do partnerstwa. Firma staje się dla klienta nie tylko dostawcą, ale i godnym zaufania doradcą, a w idealnym przypadku – nawet społecznością (community) dzielącą wspólne wartości z marką. Przykładowo producent sprzętu sportowego buduje zaufanie, tworząc społeczność pasjonatów wokół swojej marki (biegi wspólne, fora wymiany doświadczeń), co pokazuje, że autentycznie zależy mu na sukcesie i zadowoleniu klientów, a nie tylko na jednorazowej sprzedaży.

Na relacje z interesariuszami składa się także otwartość na dialog i krytykę. Organizacja godna zaufania nie boi się pytań ze strony klientów, mediów, NGOs – wręcz zaprasza do rozmowy. Utwierdza to przekonanie, że firma nie ma „ciemnych zakamarków” i ceni opinie innych. Przykładem mogą być firmy technologiczne, które tworzą programy bug bounty (nagrody dla niezależnych osób, które znajdą luki w bezpieczeństwie systemów) – zamiast ukrywać wady, one zapraszają do znajdowania ich i naprawiania wspólnie. Taka postawa buduje zaufanie szczególnie w obszarze technologii, gdzie użytkownicy obawiają się np. o prywatność danych czy bezpieczeństwo – pokazanie, że firma aktywnie dba o zabezpieczenia i jest gotowa słuchać ekspertów zewnętrznych, zwiększa wiarygodność jej technologii.

5. Transparentność (przejrzystość działań i komunikacji). Ostatni, ale absolutnie fundamentalny element reputacji to transparentność. Przejrzystość to katalizator zaufania – według powiedzenia „światło słoneczne jest najlepszym środkiem dezynfekującym”, otwartość informacji niweluje podejrzenia. Badania konsumenckie nie pozostawiają wątpliwości: aż 94% konsumentów deklaruje, że będzie lojalnych wobec marki oferującej pełną transparentność. Innymi słowy, firmy, które szczerze dzielą się informacjami o swojej działalności – od cen i kosztów, przez skład produktów, po kulisy podejmowania decyzji – zyskują lojalność klientów. Transparentność jest traktowana jako dowód, że organizacja nie ma nic do ukrycia, co znacznie podnosi jej wiarygodność.

W praktyce transparentność przybiera różne formy. Może to być jawność komunikacji finansowej i biznesowej(regularne raporty, otwarte dane, np. publikowanie zarobków pracowników jak zrobił to Buffer), transparentność łańcucha dostaw (np. udostępnianie informacji skąd pochodzą surowce, jak produkcja wpływa na środowisko – jak czyni to Patagonia, o czym dalej), transparentność wobec klientów (np. udostępnianie otwarcie opinii, także negatywnych, o produktach, jasne warunki gwarancji, brak drobnego druku w umowach) oraz transparentność w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej (uczciwe informowanie o zmianach, problemach, unikanie manipulacji). Co ważne, transparentność nie oznacza chaotycznego dzielenia się wszystkim – musi być sensowna i zrozumiała. Jednak lepiej udzielić trudnej informacji samemu, niż czekać aż wypłynie z innego źródła, co zawsze rodzi podejrzenie celowego ukrywania prawdy.

Warto zaznaczyć, że choć często mówi się „transparentność buduje zaufanie” – najnowsze dyskusje pokazują, iż bezrefleksyjna transparentność nie wystarczy. Deloitte zwraca uwagę na „paradoks transparentności”: automatyczne ujawnianie coraz większej ilości danych nie zawsze przekłada się na zaufanie, jeśli brakuje kontekstu i wiarygodnościtej komunikacji. Innymi słowy, liczy się nie tylko ile firma odsłania, ale jak to robi. Transparentność musi iść w parze z klarownym przekazem i odpowiedzialnością. Potwierdza to praktyka inwestorska: „zaufanie zdobywamy mówiąc, co zamierzamy zrobić, wyjaśniając dlaczego, i potem rzeczywiście dostarczając – i to wszystko w transparentny sposób”. Transparentność powinna więc być elementem szerszej strategii uczciwości i dialogu. Jeśli jest dobrze prowadzona, przynosi ogromne korzyści – zmniejsza potrzebę kontroli i regulacji zewnętrznej, bo interesariusze widzą, że firma sama się uczciwie rozlicza. Przykładowo, ludzie deklarują dwukrotnie mniejszą chęć wprowadzania dodatkowych regulacji dla firm, którym ufają, niż dla tych, którym nie ufają. Przejrzystość obniża więc napięcie regulacyjne i buduje „kredyt zaufania” u społeczeństwa.

Podsumowując, wiarygodność organizacji opiera się na pięciu filarach: jej kompetencjach i jakości działania, etycznym charakterze i dobrych intencjach, konsekwencji i historii dotrzymywania obietnic, sposobie traktowania ludzi (empatii i relacjach) oraz zdolności do bycia transparentną. W kolejnej sekcji zobaczymy, jak te elementy przekładały się na praktykę w różnych firmach – przykłady z wielu branż pokażą, że budowanie zaufania to uniwersalny proces, choć mogący przybierać różne formy.

Zaufanie budowane działaniami, nie słowami – przykłady z różnych branż

Nic tak nie przemawia do liderów biznesu, jak konkretne przykłady organizacji, którym udało się zyskać wyjątkową wiarygodność. Przyjrzyjmy się kilku case study z różnych sektorów (przemysł, finanse, edukacja, zdrowie, a także technologie), gdzie firmy poprzez konkretne działania, a nie puste deklaracje, zbudowały zaufanie swoich interesariuszy.

Sektor zdrowia – Johnson & Johnson i kryzys Tylenolu (działanie w kryzysie z troską o klienta). Klasycznym już case’em, często przywoływanym na studiach MBA, jest reakcja Johnson & Johnson na kryzys trucizny w lekach Tylenol w 1982 roku. Gdy okazało się, że ktoś celowo zatruł kapsułki leku w kilku sklepach (co spowodowało śmierć 7 osób), J&J stanęło przed dramatycznym wyborem: ratować markę czy życie i zaufanie klientów. Ówczesny CEO James Burke postąpił modelowo – firma natychmiast wycofała wszystkie produkty Tylenol z rynku w całych USA (31 milionów opakowań!), ponosząc stratę ok. 100 mln dolarów. Decyzję podjęto mimo braku pewności co do skali skażenia – priorytetem było bezpieczeństwo ludzi. Jednocześnie J&J otwarcie informowało opinię publiczną o sytuacji, współpracowało z władzami i szybko opracowało rozwiązanie: nowe, zabezpieczone przed manipulacją opakowania leków (dziś standard w branży farmaceutycznej). Efekt? Choć początkowo udział rynkowy Tylenolu spadł z 35% do 7%, to już rok później powrócił do poprzedniego poziomu. Co najważniejsze, J&J ocaliło swój wizerunek firmy odpowiedzialnej i dbającej o pacjentów ponad zysk. Do dziś case Tylenolu uchodzi za wzór budowania zaufania w kryzysie – poprzez działanie zgodne z wartościami firmy zapisanymi w jej credo („dbamy najpierw o klientów, potem o społeczność, na końcu o zysk”) oraz pełną transparentność. Ten kryzys pokazał, że autentyczna troska o klienta w sytuacji zagrożenia życia buduje ogromny kredyt zaufania na przyszłość. J&J, dzięki tamtym działaniom, przez dekady cieszyło się opinią jednej z najbardziej etycznych firm farmaceutycznych, a Burke otrzymał przydomki w rodzaju “CEO, który nauczył biznes co znaczy odpowiedzialność”. Przykład ten uczy, że w sektorze zdrowia zaufanie jest budowane (lub tracone) w momentach prawdy – gdy firma stawia bezpieczeństwo pacjenta i etykę ponad koszty.

Sektor przemysłowy/odzieżowy – Patagonia (transparentność i wartości ponad zysk). Przykładem z innej branży jest Patagonia, producent odzieży outdoorowej, znany z radykalnie proekologicznych wartości. Patagonia zasłynęła tym, że buduje zaufanie klientów poprzez pełną transparentność łańcucha dostaw i autentyczne życie misją, nawet kosztem sprzedaży. Firma już kilkanaście lat temu uruchomiła projekt Footprint Chronicles, w ramach którego publikuje na swojej stronie szczegółowe informacje i filmy o każdym etapie produkcji swoich ubrań – od fabryki nici, przez farbiarnię, po szwalnię. Klient klikając konkretny produkt, może zobaczyć, gdzie i jak został on wyprodukowany, łącznie z przyznaniem, jakie aspekty procesu wymagają poprawy i co firma robi, by je ulepszyć. Patagonia nie ukrywa problemów – jeśli któraś tkanina ma duży ślad węglowy, marka sama to komunikuje i „zaprasza klientów do feedbacku, jak można to poprawić”. Ta proaktywna szczerość jest ewenementem w branży, gdzie wielu producentów woli przemilczeć niewygodne fakty. Dodatkowo Patagonia wielokrotnie pokazywała, że stawia wartości ponad krótkotrwały zysk – np. słynna kampania „Don’t buy this jacket” zachęcająca klientów do zastanowienia się przed zakupem, czy naprawdę potrzebują nowej kurtki, aby ograniczać nadmierną konsumpcję. Podczas Black Friday marka zamykała sklepy i apelowała o spędzenie czasu w naturze zamiast kupowania. Te działania, choć potencjalnie zmniejszające sprzedaż w krótkim okresie, ogromnie zwiększyły wiarygodność Patagonii jako firmy naprawdę oddanej misji ochrony środowiska. Rezultat to lojalna baza klientów, którzy ufają, że kupując produkty Patagonii wspierają etyczny biznes. Jak zauważają analizy, „firmy takie jak Patagonia pokazały, że klarowne informowanie o swoim łańcuchu dostaw i praktykach etycznych przekłada się na głęboką lojalność klientów”. Patagonia stała się wręcz kultową marką wśród świadomych konsumentów, bo jej działania – pełna transparentność, inicjatywy ekologiczne (np. 1% przychodów na cele ekologiczne) – są spójne z komunikowanymi wartościami. To świetny przykład, że w sektorze przemysłowym też można budować zaufanie dzięki odpowiedzialności i otwartości, a nie tylko poprzez marketing.

Sektor finansowy – Triodos Bank (etyka i przejrzystość w finansach). Branża finansowa historycznie boryka się z niskim zaufaniem (zwłaszcza po kryzysie 2008), jednak są instytucje, którym udało się zyskać reputację „tych dobrych”. Jedną z nich jest Triodos Bank, europejski bank etyczny, którego misją jest finansowanie wyłącznie działań pozytywnych społecznie i ekologicznie. Triodos od początku istnienia przyjął filozofię pełnej transparentności finansowej i konsekwentnej etyki: nie finansuje przemysłu zbrojeniowego, paliw kopalnych, ani innych szkodliwych sektorów, za to inwestuje w odnawialne źródła energii, projekty społeczne, zrównoważone rolnictwo. Klienci doceniają tę konsekwencję wartości – bank od lat zdobywa nagrody za najbardziej etyczną instytucję finansową. W 2025 r. już czwarty raz z rzędu Triodos wygrał British Bank Award dla „Najbardziej etycznego dostawcy finansowego”, uzyskując znakomite oceny klientów. Jak podkreślono, klienci chwalą Triodos za konsekwentne trzymanie się zasad etyki, przyjazną, zaangażowaną obsługę oraz transparentność. Co ważne, bank czynami udowadnia swoje wartości: np. jako jeden z nielicznych publikuje listę wszystkich firm i projektów, które finansuje – każdy może sprawdzić, gdzie pracują jego pieniądze. Triodos mocno komunikuje swój pozytywny wpływ (np. ile ton CO2 uniknięto dzięki finansowanym farmom wiatrowym) i tym zyskuje zaufanie nie tylko klientów, ale i pracowników oraz społeczności. Prezes brytyjskiej platformy opiniującej usługi finansowe stwierdziła: „Triodos pozostał wierny swojej misji tworzenia lepszego społeczeństwa. Opinie klientów niezmiennie chwalą bank za jego transparentność, integralność i pozytywny wpływ. To pokazuje, jak bardzo klienci cenią bank, który naprawdę działa zgodnie z ich wartościami”. Triodos pokazuje, że nawet w finansach – sektorze często posądzanym o chciwość – można zdobyć zaufanie poprzez spójną etyczną tożsamość i otwartość. Dziś bank ten jest wzorem dla ruchu zrównoważonych finansów, a jego klienci są równocześnie jego ambasadorami, z dumą deklarując: „mam konto w banku, który nie szkodzi, a czyni dobro”.

Sektor edukacji – transparentność i współdecydowanie w instytucjach edukacyjnych. W edukacji zaufanie jest fundamentem relacji między instytucją a społecznością (rodzicami, studentami, lokalną wspólnotą). Przykłady dobrych praktyk pochodzą tu często z sektora publicznego – np. szkoły i uczelnie budujące zaufanie dzięki transparentnemu zarządzaniu i włączaniu interesariuszy w decyzje. W USA część okręgów szkolnych postawiła na maksymalną przejrzystość polityk szkolnych: projekty nowych regulaminów i decyzji są publicznie dostępne, rodzice i nauczyciele mogą zgłaszać uwagi, a posiedzenia rad szkolnych są transmitowane i otwarte. Taka polityka otwartych drzwi sprawia, że społeczność rozumie, jak i dlaczego pewne decyzje zapadają, czuje się współautorem polityki szkoły, a przez to bardziej ufa władzom placówki. Transparentność w edukacji obejmuje też finanse (budżety uczelni dostępne publicznie), wyniki i rankingi (szczere informowanie o wynikach egzaminów, zatrudnialności absolwentów itp.), jak i codzienną komunikację (np. uczelnie utrzymujące regularny kontakt z rodzicami czy społecznością lokalną w sprawie ważnych wydarzeń).

Sektor technologiczny – kultura transparentności i obsługa klienta (Buffer, Zappos). Choć proszono, by nie skupiać się wyłącznie na IT, warto wspomnieć również przykłady z branży technologicznej, bo wiele innowacyjnych praktyk budowania zaufania zrodziło się właśnie tam. Buffer, firma od narzędzi social media, od początku postawiła na radykalną transparentność wewnętrzną i zewnętrzną. Opublikowała publicznie swoją kulturę organizacyjną, w której jedna z głównych wartości brzmi „Domyślnie bądź transparentny”. Buffer jawnie udostępnia nawet tak wrażliwe informacje jak wynagrodzenia wszystkich pracowników (wraz z algorytmem ich obliczania). Dzięki temu zyskała opinię firmy niezwykle uczciwej wobec pracowników i kandydatów, co przekłada się też na zaufanie klientów – widzą oni, że skoro firma jest uczciwa „do wewnątrz”, to prawdopodobnie podobnie traktuje klientów. Innym znanym przykładem jest Zappos, internetowy sklep z butami, który zbudował swoją markę na legendarnym wręcz poziomie obsługi klienta i otwartej kulturze. Zappos nie tylko wprowadził zasady bezwarunkowych zwrotów i dostępnej 24/7 linii wsparcia (co pokazało dbałość o klienta), ale poszedł dalej – otworzył swoje kulisy przed światem. Stworzył program Zappos Insights, oferujący wycieczki po siedzibie firmy i sesje Q&A z pracownikami różnych działów. Każdy zainteresowany (nawet konkurent!) mógł zobaczyć, jak wygląda kultura Zappos od środka, i przekonać się, że wartości wypisane na ścianie („Buduj otwarte i szczere relacje poprzez komunikację”) naprawdę są żywe. Prezes Tony Hsieh posunął się nawet do udostępnienia partnerom biznesowym wglądu w wewnętrzne dane firmy poprzez specjalny portal, by budować pełne zaufanie w całym swoim ekosystemie. Te działania – wówczas dość rewolucyjne – sprawiły, że Zappos zyskał opinię firmy absolutnie zorientowanej na klienta i transparentnej, co przełożyło się na olbrzymią lojalność klientów oraz niską rotację pracowników (którzy czuli dumę z bycia częścią tak otwartej organizacji).

Powyższe przykłady – od firm farmaceutycznych, przez odzieżowe, banki, instytucje edukacyjne, po firmy technologiczne – różnią się branżą i skalą, ale łączy je jedno: zaufanie budowały realnymi działaniami, często wyprzedzającymi oczekiwania rynku. Wszystkie te organizacje postawiły na autentyczność, etykę i otwartość: czy to poprzez heroiczne decyzje w kryzysie (J&J), pełną przejrzystość (Patagonia, Buffer), twarde trzymanie się wartości (Triodos), czy ekstremalną orientację na klienta (Zappos). Efekt to kapitał reputacji, którego nie dałoby się osiągnąć samą reklamą. W kolejnej części przyjrzymy się, jak komunikować się z kluczowymi interesariuszami – inwestorami i klientami – by to zaufanie wzmacniać każdego dnia.

Komunikacja z inwestorem i klientem – jak wzbudzać i utrzymać zaufanie

Sposób komunikacji organizacji ze światem zewnętrznym jest równie ważny jak jej wewnętrzne działania. Nawet najlepsze intencje nie zbudują zaufania, jeśli firma nie potrafi ich skutecznie zakomunikować lub – co gorsza – jeśli w komunikacji rozmija się z prawdą. Omówmy dwie perspektywy: komunikację z inwestorami oraz z klientami, bo choć obie grupy oczekują transparentności i wiarygodności, to specyfika ich potrzeb komunikacyjnych nieco się różni.

Komunikacja z inwestorami (IR – Investor Relations). Inwestorzy – czy to duzi udziałowcy, analitycy giełdowi, czy aniołowie biznesu – budują zaufanie do firmy głównie przez pryzmat liczb, faktów i przewidywalności w realizacji obietnic finansowych. Dla nich wiarygodność firmy = czy potrafi ona osiągać wyniki, które zapowiada, i czy uczciwie informuje o swojej sytuacji. Dlatego najlepsze relacje inwestorskie cechuje pełna transparentność strategiczna i finansowa. Według ekspertów IR zaufanie inwestorów zdobywa się „nie tylko za to, co firma mówi i jakie ma wyniki, ale jak jasno i konsekwentnie pokazuje swój postęp”. Transparentność staje się tu przewagą strategiczną, bo buduje zaufanie, a zaufanie przyciąga i zatrzymuje inwestorów. W praktyce oznacza to kilka zasad:

• Jasna wizja i cele oraz regularne raportowanie postępów. Firmy godne zaufania stawiają konkretne, mierzalne cele i otwarcie komunikują ich realizację. Najlepsi CEO w listach do akcjonariuszy nie boją się wskazać: „naszym celem jest np. 15% marża do 2025, wzrost na rynku X o Y” – a potem co kwartał informują, gdzie są na drodze do tego celu, z konkretnymi danymi. Unikają ogólników i „korporacyjnej nowomowy”. Inwestor docenia, gdy wie, na co stawia pieniądze – jasne cele ułatwiają mu zaufać, że zarząd ma plan. Dodatkowo, osiąganie kolejnych kamieni milowych i otwarte mówienie o tym wzmacnia reputację rzetelności. Przykładowo, najlepiej oceniane spółki giełdowe często prezentują w raportach kluczowe wskaźniki KPI(sprzedaż w podziale na segmenty, retencja klientów, rozwój produktu itp.) i komentują wyniki w kontekście strategii. Takie łączenie strategii z danymi pokazuje inwestorom spójny obraz: firma wie co robi i otwarcie dzieli się dowodami.
• Sprawozdawczość oparta na faktach i zewnętrznych potwierdzeniach. Wiarygodna komunikacja z rynkiem to nie tylko własne deklaracje firmy, ale też przytaczanie niezależnych ocen i dowodów. Jeśli firma zdobyła np. certyfikat branżowy, nagrodę, pozytywną rekomendację analityka – warto to komunikować. Jak radzą praktycy IR, „wiarygodność rośnie, gdy postępy firmy potwierdzają osoby trzecie – np. nagrody branżowe, wyróżnienia dla produktu od niezależnych ekspertów”. To pokazuje inwestorom, że sukcesy nie są tylko „samochwalstwem” firmy, ale są dostrzegane obiektywnie. Oczywiście nie chodzi o chwalenie się dla próżności – raczej o budowanie narracji sukcesu popartego dowodami.
• Regularność, spójność i dostępność komunikacji. Ważne jest trzymanie rytmu – np. kwartalne konferencje wynikowe zawsze o czasie, raporty publikowane terminowo, a między nimi aktualizacje gdy dzieje się coś istotnego (lecz bez zalewania błahostkami). Najgorsze dla zaufania są cisze komunikacyjne i zaskoczenia. Jeśli firma nagle milknie na dłużej lub niespodziewanie koryguje w dół prognozy bez wcześniejszych sygnałów, inwestorzy tracą zaufanie natychmiast. Lepiej wcześniej uprzedzić o trudnościach i wyjaśnić powody, niż dopuścić do negatywnej niespodzianki. Ponadto forma przekazu ma znaczenie – topowe spółki dbają, by komunikaty były zrozumiałe i przyjazne. Stosują np. infografiki, wizualizacje danych w prezentacjach inwestorskich, udostępniają nagrania webcastów, transkrypty – to wszystko ułatwia dotarcie z przekazem i pokazuje, że firmie zależy na tym, by wszyscy zainteresowani dobrze ją zrozumieli. Podsumowując, w komunikacji z inwestorami obowiązuje zasada: „pokaż, nie tylko mów”. Słowa muszą iść w parze z liczbami i dowodami. Kiedy firma klarownie wykazuje swoje wyniki i tłumaczy zarówno sukcesy, jak i potknięcia, buduje reputację szczerej i godnej zaufania, co przekłada się na wyższe zainteresowanie inwestorów i stabilniejszy kurs akcji.

Komunikacja z klientami. Zaufanie klientów zdobywa się nieco innymi środkami – tu kluczowa jest szczerość, otwartość i dialog na bardziej emocjonalnym, ludzkim poziomie. Oczywiście produkt i jego jakość to podstawa, ale komunikacja może wzmocnić lub podważyć zaufanie do tego produktu. Oto zasady budującej zaufanie komunikacji z klientem:

• Uczciwość i dotrzymywanie obietnic w każdym kontakcie. Firma musi być szczera w przekazie marketingowym – unikać obiecywania „gruszek na wierzbie” w reklamach, jasno informować o warunkach oferty (np. pełne ceny z podatkami, brak ukrytych opłat). Jeżeli coś pójdzie nie tak – natychmiastowe przyznanie się do błędu i propozycja rozwiązania (rekompensaty). Klienci potrafią wybaczyć błąd, ale rzadko wybaczają próby zatajenia prawdy lub przerzucania winy. Jak zauważają eksperci ds. obsługi, „kluczowe jest bycie szczerym i transparentnym w każdym kontakcie: dotrzymywanie obietnic, przyznawanie się do pomyłek i trzymanie klientów na bieżąco poinformowanych”. Taka spójna uczciwość buduje reputację firmy, której można wierzyć.
• Empatia i aktywne słuchanie. Komunikacja z klientem to dialog, nie monolog. Zaufanie rośnie, gdy klient czuje się wysłuchany i zrozumiany. Stąd firmy kładą nacisk na aktywną obsługę klienta – szybkie odpowiadanie na pytania, uprzejmość, a także realne wykorzystywanie feedbacku do ulepszania produktów. Prosty przykład: jeśli wielu klientów zgłasza ten sam problem, firma komunikująca się z szacunkiem powinna oficjalnie odnieść się do tego – np. ogłosić: „słyszeliśmy Wasze uwagi, wprowadzamy poprawkę do produktu, dziękujemy za wskazanie”. Takie działanie zamyka pętlę komunikacji i pokazuje, że klient ma wpływ, co wzmacnia jego zaufanie i lojalność. Ważna jest też tonacja komunikacji – powinna być jasna, ludzka, a nie przesadnie korporacyjna. Klienci ufają bardziej, gdy czują, że rozmawiają z prawdziwymi ludźmi, a nie automatem czy PR-owym robotem. Dlatego marki coraz częściej porzucają sztywne formułki na rzecz bardziej personalnego tonu (oczywiście z zachowaniem profesjonalizmu).
• Klarowność i pełna informacja. Komunikacja musi być zrozumiała, inaczej rodzi frustrację i podejrzliwość. Język prosty i konkretny buduje zaufanie, bo klient rozumie, co firma do niego mówi i nie czuje się zdezorientowany. Dotyczy to instrukcji obsługi, umów, regulaminów – powinny być napisane przyjaznym językiem, bez nadmiernego żargonu i gwiazdek drobnym druczkiem. Przejrzyste warunki dają poczucie bezpieczeństwa. Również w trudnych sytuacjach – np. gdy firma musi przekazać złą wiadomość (opóźnienie dostawy, awaria usługi) – liczy się jasne wyjaśnienie przyczyn i przedstawienie planu działania. Lepiej powiedzieć: „Paczka się opóźni o 2 dni z powodu problemów w magazynie, pracujemy nad rozwiązaniem i dostaniesz 10% rabatu za niedogodność” niż unikać tematu lub, co gorsza, obiecywać nierealne terminy. Klient doceni szczerą informację – to potwierdza wiarygodność firmy.
• Budowanie relacji i poczucia partnerstwa. Komunikacja nie powinna kończyć się na sprzedaży. Firmy budujące zaufanie utrzymują kontakt posprzedażowy, pytają o zadowolenie, proponują pomoc w razie problemów, dzielą się wiedzą (np. poradniki jak lepiej korzystać z produktu). Te działania mówią klientowi: „zależy nam na twoim sukcesie, a nie tylko na twoich pieniądzach”. W dobie social mediów wiele marek inicjuje dwustronną komunikację przez Facebook, Twitter, fora – odpowiadają tam na uwagi, czasem w humorystyczny sposób, co pokazuje ludzką twarz firmy. Przykładowo, marki lotnicze znane z dobrej obsługi na Twitterze zyskały reputację, że „są zawsze pod ręką i pomocne”, co buduje silne zaufanie pasażerów, nawet jeśli zdarzają się opóźnienia (bo wiedzą, że linia ich nie zignoruje).

Podsumowując: zaufanie klientów zdobywa się przez otwartą, uczciwą i empatyczną komunikację na każdym etapie ścieżki klienta – od pierwszego kontaktu marketingowego (gdzie obietnice muszą być realistyczne), przez proces sprzedaży (jasne informacje, brak ukrytych haczyków), po wsparcie posprzedażowe (reakcje na potrzeby i problemy). Firmy, które komunikują się konsekwentnie i prawdziwie, cieszą się opinią „bliskich klientowi”, co przekłada się na jego lojalność. Jak napisano w jednym z poradników: „Bez skutecznej komunikacji nie zbudujesz więzi – a bez więzi trudno o zaufanie i lojalność”.

Wartość zaufania – wpływ na wycenę firmy i odporność w kryzysie

Budowanie zaufania to nie tylko kwestia „miłego wrażenia” – przekłada się ono bezpośrednio na wymierną wartość biznesową i zdolność firmy do przetrwania trudnych momentów. Przyjrzyjmy się, jak zaufanie wpływa na wartość firmy (finansową, rynkową) oraz na jej odporność w sytuacjach kryzysowych.

Zaufanie jako czynnik zwiększający wartość firmy. Wysoki poziom zaufania do organizacji owocuje szeregiem pozytywnych zjawisk ekonomicznych. Po pierwsze, klienci są skłonni płacić więcej i pozostawać lojalnymi, gdy ufają firmie. Według badań Forrester Research prawie 2/3 nabywców biznesowych globalnie deklaruje, że jeśli ufają danej firmie, są gotowi zapłacić za jej usługi premię cenową, a 83% chętnie rekomenduje taką firmę innym. To samo dotyczy klientów indywidualnych: zaufana marka może utrzymać wyższe ceny, bo klienci czują, że „warto” płacić za sprawdzony, wiarygodny produkt, zamiast ryzykować tańszą, ale niepewną alternatywę. Ponadto klienci ufający firmie robią u niej częstsze zakupy i rzadziej odpływają do konkurencji – a to buduje wyższą wartość życiową klienta (CLV) i stabilniejsze przychody.

Po drugie, zaufanie przyciąga inwestorów i przekłada się na lepsze wyceny rynkowe. Zaufanie otoczenia biznesowego do zarządu i modelu biznesowego firmy zmniejsza percepcję ryzyka inwestycyjnego, co typowo skutkuje wyższą wyceną akcji czy łatwiejszym pozyskiwaniem kapitału (niższy koszt kapitału). Boston Consulting Group opracowało nawet Trust Index, mierzący zaufanie interesariuszy do największych firm, i wskazuje, że przedsiębiorstwa o wysokim zaufaniu notują materialnie wyższe stopy zwrotu dla akcjonariuszy niż te o słabym zaufaniu. Inaczej mówiąc, giełda i inwestorzy premiują firmy cieszące się dobrą reputacją. Powody są zarówno racjonalne (zaufana firma ma lojalnych klientów i stabilniejsze zyski) jak i behawioralne (inwestorzy czują się bardziej komfortowo inwestując tam, gdzie nie spodziewają się nagłych skandali czy kreatywnej księgowości).

Po trzecie, zaufanie podnosi efektywność wewnętrzną firmy. W organizacji wysokiego zaufania pracownicy lepiej współpracują, są bardziej zmotywowani i innowacyjni (bo nie boją się proponować pomysłów). Zaufanie redukuje też koszty kontroli i biurokracji – w firmie, gdzie ludzie sobie ufają, mniej potrzeba formalnych procedur nadzoru, co obniża koszty operacyjne i przyspiesza działanie. Wszystko to pośrednio wpływa na wyniki finansowe. Nie bez powodu takie firmy jak Salesforce czy Microsoft wymieniają „zaufanie” jako swą najważniejszą wartość korporacyjną – wiedzą, że to fundament ich kultury sukcesu.

Zaufanie jako tarcza i katalizator w kryzysie. Jeszcze bardziej wymiernie zaufanie objawia się w trudnych chwilach – działa jak poduszka bezpieczeństwa. Firmy cieszące się wysokim zaufaniem są o wiele bardziej odporne na kryzysy: gdy zdarzy się potknięcie czy zewnętrzne turbulencje, mają one na koncie „kredyt zaufania”, który amortyzuje ciosy. Dane Edelman Trust Institute wskazują jasno: „zaufane firmy są znacznie bardziej odporne na kryzysy – doświadczają krótszych i mniej szkodliwych przebiegów kryzysów”. Dlaczego? Po pierwsze, klienci i partnerzy dają im benefit of the doubt – zakładają dobre intencje. Jeśli np. zaufanej marce zdarzy się wadliwa partia produktu, wielu lojalnych klientów powie: „to pewnie przypadek, oni na pewno to naprawią” zamiast natychmiast ją przekreślić. Po drugie, interesariusze chętniej aktywnie wspierają zaufaną firmę w kryzysie. Badania pokazują, że ludzie są 6 razy bardziej skłonni polecić znajomemu pracę w firmie, której ufają, i aż 58% deklaruje, że stanęłoby w obronie takiej firmy, gdyby ktoś ją niesłusznie krytykował. To swoista „armia adwokatów”, która aktywnie chroni reputację firmy. Ponadto regulatorzy i media są łagodniejsi dla firm o dobrej reputacji – instynktownie ufają ich wyjaśnieniom, co sprawia, że kryzys jest mniej nagłaśniany i krócej trwa. Zaufanie pełni zatem rolę „polisy ubezpieczeniowej”: nie zapobiega wypadkom, ale znacząco zmniejsza szkody. Richard Edelman nazwał wręcz kapitał zaufania „najlepszym ubezpieczeniem biznesu na wypadek kryzysów, ryzyk i zakłóceń”, a jednocześnie „najlepszą inwestycją napędzającą pozytywne efekty biznesowe w przyszłości”.

Z drugiej strony, utrata zaufania potrafi być zabójcza. Gdy dojdzie do poważnego naruszenia zaufania (np. skandal z oszustwem), konsekwencje finansowe i reputacyjne mogą ciągnąć się latami. BCG analizując spółki z indeksów giełdowych wykazało, że prawie 30% dużych firm w ciągu 3 lat zaliczyło poważny kryzys zaufania (skandal), a niemal wszystkie miały ogromny problem z odbudową dawnej reputacji – proces ten jest powolny i niepewny. Utraconego zaufania bardzo trudno odzyskać, a tymczasem w trakcie takiego dołka spadają przychody (klienci odchodzą), rosną koszty (trzeba wydawać więcej na marketing, promocje, by przyciągnąć klientów z powrotem), akcje pikują, najlepsi pracownicy odchodzą – firma traci swoją pozycję konkurencyjną. Przykładem może być skandal Dieselgate Volkswagena – jedna manipulacja testami emisji spalin zrujnowała wieloletnią reputację marki, przynosząc miliardowe straty i spadek sprzedaży, z którego VW dopiero po wielu latach zaczął się podnosić. To pokazuje, że zaufanie jest kruche jak porcelana: buduje się latami, stłuc można w jeden dzień. Dlatego inwestowanie w jego utrzymanie jest tak istotne.

Oprócz amortyzacji strat zaufanie pozwala też szybciej wrócić do wzrostu po kryzysie. Firmy, które mają zaufanie społeczne, mogą w kryzysie liczyć na bardziej konstruktywne nastawienie otoczenia – np. łatwiej uzyskają wsparcie rządu czy kredytodawców, bo nikt nie chce dopuścić do upadku „dobrego obywatela biznesu”. Dodatkowo liderzy zaufanych firm mogą bardziej śmiało podejmować odważne decyzje w kryzysie, bo wiedzą, że interesariusze dadzą im margines błędu i poprą ich działania. Jak wskazuje Edelman, zaufanie działa forward-looking – jest projekcją, jak ludzie będą reagować na nasze przyszłe posunięcia. Jeśli kapitał zaufania jest wysoki, otoczenie wierzy, że firma dobrze sobie poradzi, co samo w sobie pomaga – np. akcjonariusze nie uciekają masowo, klienci nie panikują, tylko spokojnie czekają aż firma opanuje sytuację. To często czyni różnicę między kryzysem, który firmę zatopi, a takim, który da się przetrwać względnie nienaruszonym.

Krótko mówiąc, zaufanie bezpośrednio przekłada się na wartość firmy i jej odporność na wstrząsy. To wartość niematerialna, ale o bardzo realnych skutkach finansowych: wyższe przychody i marże, niższe koszty kapitału, bardziej zmotywowani pracownicy oraz tarcza ochronna w ciężkich czasach. Dlatego strategia budowania zaufania to nie kwestia PR-u, a inwestycja w długofalową stabilność i wzrost.

Rekomendacje – jak zwiększyć zaufanie do organizacji (działania doradcze)

Budowanie zaufania to proces ciągły, który wymaga uwagi na wielu płaszczyznach zarządzania. Poniżej przedstawiamy konkretne działania doradcze, jakie organizacja może podjąć, by systematycznie zwiększać zaufanie wśród klientów, inwestorów i partnerów. Te rekomendacje stanowią podsumowanie wątków poruszanych w artykule i mogą służyć jako praktyczna ściąga dla liderów biznesu oraz menedżerów ds. komunikacji i strategii:

• Zdefiniuj i żyj swoimi wartościami na co dzień. Najpierw jasno określ misję i wartości swojej firmy (np. „stawiamy klienta na pierwszym miejscu”, „działamy etycznie i transparentnie”), a następnie przełóż je na konkretne zasady postępowania. Komunikuj te wartości pracownikom i interesariuszom, ale – co najważniejsze – egzekwuj ich przestrzeganie. Liderzy powinni świecić przykładem. Jeśli jedną z wartości jest np. „szacunek do klienta”, upewnij się, że każdy w firmie, od recepcji po dział projektowy, rozumie co to oznacza w praktyce (szybka, uprzejma obsługa, uczciwość itp.). Autentyczność rodzi zaufanie – gdy ludzie widzą, że firma naprawdę postępuje zgodnie ze swoimi deklaracjami, ich wiara w jej wiarygodność rośnie.
• Zapewniaj najwyższą jakość i nie obiecuj ponad miarę. Kompetencje budują zaufanie, więc inwestuj w jakość swoich produktów/usług. Dopóki nie jesteś pewien, że coś działa, nie składaj górnolotnych obietnic marketingowych. Lepiej pozytywnie zaskoczyć, niż zawieść oczekiwania. Ustal procesy kontroli jakości, reaguj na sygnały o problemach natychmiast (np. produkt niespełniający standardów wycofaj zanim klienci to odkryją). Każde dotrzymane zobowiązanie – czy to termin dostawy, czy określony rezultat projektu – dokłada cegiełkę do reputacji rzetelnej firmy.
• Bądź transparentny i proaktywnie dziel się informacją. Wprowadź zasadę domyślnej transparentności tam, gdzie to możliwe. Upublicznij kluczowe informacje o działalności: raporty finansowe, cele zrównoważonego rozwoju, polityki firmy. Komunikuj się otwarcie – jeśli zdarzy się błąd lub kryzys, nie chowaj głowy w piasek, tylko pierwszy poinformuj zainteresowanych, wyjaśnij sytuację i pokaż plan naprawczy. Rozważ publikowanie okresowych listów od CEO do klientów i inwestorów, opisujących szczerze, co firma osiągnęła i z jakimi wyzwaniami się mierzy. Transparentność zastosuj też wewnętrznie – dziel się informacjami z pracownikami, angażuj ich w rozwiązywanie problemów. Pamiętaj jednak, by przekazywać dane w przystępny sposób i z kontekstem, tak aby budowały one zrozumienie, a nie konfuzję. Przejrzystość + jasna narracja = zaufanie.
• Zaangażuj interesariuszy w dialog i decyzje. Buduj platformy komunikacji dwustronnej: regularne spotkania Q&A zarządu z pracownikami, konsultacje nowych pomysłów z kluczowymi klientami, panele doradcze z udziałem partnerów czy społeczności lokalnej. Dzięki temu interesariusze poczują, że firma liczy się z ich głosem, co znacznie zwiększa zaufanie. Przykładowo: organizuj beta-testy produktów z udziałem najbardziej zaangażowanych klientów, proś inwestorów o opinie na temat strategii na forum walnym, włącz pracowników w ulepszanie procesów (np. przez anonimowe ankiety zaufania). Im bardziej ludzie czują się współautorami sukcesu firmy, tym mocniej jej ufają.
• Szkol i empoweruj pracowników jako ambasadorów zaufania. Zaufanie firmy w dużej mierze budują ludzie, którzy ją reprezentują na pierwszej linii – sprzedawcy, konsultanci, przedstawiciele. Zainwestuj w szkolenia z etyki, obsługi klienta, komunikacji dla wszystkich pracowników. Ustal jasne standardy: np. jak reagować na skargi (z empatią i chęcią naprawy), jak komunikować złe wieści (uczciwie i z rozwiązaniem). Daj pracownikom pewien autonomiczny zakres decyzyjny, by mogli rozwiązywać problemy klientów od ręki (np. udzielić rabatu czy wymienić produkt bez skomplikowanych procedur). Kiedy pracownik może natychmiast pomóc klientowi, pokazuje to, że firmie zależy – co buduje zaufanie do całej organizacji. Nagradzaj też postawy wzmacniające zaufanie (np. pracownik, który przyznał się do pomyłki i naprawił ją ku zadowoleniu klienta, powinien dostać pochwałę, a nie naganę). To wszystko tworzy kulturę, gdzie każdy czuje odpowiedzialność za reputację firmy.
• W komunikacji mów językiem prawdy i korzyści dla odbiorcy. Unikaj żargonu, upiększania czy manipulacji emocjami w przekazie marketingowym i PR. Zamiast tego skup się na konkretnych korzyściach dla klienta i faktach. Jeśli produkt ma wady lub ograniczenia – nie ukrywaj ich, tylko otwarcie informuj, dla kogo jest idealny, a dla kogo może się nie sprawdzić. Taka szczerość zjednuje klientów na dłużej. Komunikując się z inwestorami, również mów wprost o realiach (np. „dział X ma gorsze wyniki, bo…, ale robimy Y, żeby to poprawić”), zamiast zasłaniać się ogólnikami. Gdy ludzie widzą, że firma nie próbuje kręcić, rodzi się głębokie zaufanie do jej przekazów. W dobie fake newsów i wszechobecnego marketingu, uczciwa komunikacja staje się wyróżnikiem samym w sobie.
• Buduj długoterminowe relacje, nie transakcje. Przeorientuj strategię z myślenia kwartałami na myślenie latami. Zaufanie rośnie, gdy klienci/inwestorzy czują, że firma ma długofalową wizję i zaprasza ich do wspólnej podróży. Stosuj programy lojalnościowe, opieki posprzedażowej, oferuj wsparcie i edukację (np. bank może prowadzić dla klientów warsztaty zarządzania finansami – to buduje wdzięczność i zaufanie). W relacjach B2B działaj jak partner – pomagaj klientom osiągać ich cele biznesowe, nawet jeśli to czasem wykracza poza zakres twojego produktu. Taka postawa partnerska sprawia, że klienci/inwestorzy zaczynają utożsamiać swój sukces z twoim sukcesem, a to najwyższy poziom zaufania.
• Miej plan etycznego reagowania na kryzysy (tzw. ethical playbook). Kryzysy przytrafiają się nawet najlepszym – ważne, by być na nie przygotowanym z wyprzedzeniem. Opracuj scenariusze na wypadek różnych zagrożeń (awaria produktu, oskarżenie o błąd, negatywna kampania w mediach) z naciskiem na szybką, transparentną komunikację i naprawcze działania. Wyznacz rzecznika, który od razu stanie przed kamerami i powie, co wiadomo, co firma robi, by sytuację naprawić, i jak zadośćuczyni poszkodowanym. Taka gotowość sprawi, że gdy kryzys nastąpi, zadziałasz sprawnie i zgodnie z wartościami – co pozwoli ocalić zaufanie lub wręcz je umocnić (patrz case Tylenolu). Ćwicz te scenariusze z zespołem (np. symulacje medialne), aby w realnej sytuacji nie było paraliżu. Pamiętaj maksymę: „to nie sam kryzys niszczy reputację, lecz to jak firma na niego reaguje”. Reaguj więc zawsze z troską o ludzi, szczerością i gotowością do wzięcia odpowiedzialności.
• Mierz i monitoruj poziom zaufania. Włącz metryki zaufania do KPI firmy, aby wiedzieć, gdzie się stoi i czy podejmowane działania działają. Regularnie badaj zadowolenie i lojalność klientów (wskaźniki NPS, ankiety reputacyjne), analizuj opinie w mediach społecznościowych i portalach z recenzjami. Pytaj też pracowników o kulturę zaufania wewnątrz (czy ufają kadrze kierowniczej, czy czują, że firma ufa im). Monitoruj też wskaźniki obiektywne – np. retencja klientów, powtarzalność zakupów, czas trwania relacji z klientem/inwestorem. Spadki w tych obszarach mogą sygnalizować erozję zaufania zanim jeszcze wybuchnie jawny kryzys. Mając dane, reaguj: jeśli widzisz trend spadkowy w zaufaniu (np. coraz więcej negatywnych opinii o obsłudze), zidentyfikuj przyczynę i wdrażaj programy naprawcze. Traktuj zaufanie jak każdy inny cenny kapitał – zarządzaj nim świadomie.

Na koniec, pamiętajmy że zaufanie buduje się latami cierpliwej pracy, ale utrzymuje – uwagą każdego dnia. To delikatna relacja, którą firma tworzy z otoczeniem. Liderzy powinni regularnie zadawać sobie pytanie: „Czy ten decyzja/działanie zwiększy, czy zmniejszy zaufanie do nas?”. Jeśli stanie się to nawykiem decyzyjnym, organizacja będzie naturalnie podążać ścieżką wiarygodności. W dzisiejszym świecie, gdzie klienci i inwestorzy są dobrze poinformowani i ostrożni, zaufanie to najcenniejsza waluta biznesu – warto więc konsekwentnie ją gromadzić i pomnażać. Zaufana firma to firma odporna, ceniona i prosperująca nawet w burzliwych czasach. Dobry produkt to za mało – dopiero dobry produkt oferowany przez zaufaną firmę staje się receptą na trwały sukces.

Dołącz do naszego newslettera!

#TrustMatters #Innovation #Leadership #ReputationManagement #Transparency #EthicalBusiness #BrandTrust #CustomerExperience #BusinessGrowth #CorporateResponsibility