🇬🇧 EN

Clients in the Middle East and Africa do not buy “products from Poland” – they buy solutions to their problems, the reputation of a reliable partner, and the perspective of a long-term business relationship. This means that a successful Middle East market entry and Africa business expansion require a customer-centric approach and the building of trust. In practice, Polish companies should present themselves with confidence – not as an “exotic product from afar” but as solution experts, ready to face challenges together with the local client.

This article discusses the differences between the MENA region and Sub-Saharan Africa, highlights key elements of building an effective narrative, and underscores the role of local partners and the first contract in long-term success. It is grounded in practical examples of Polish companies (Polish companies MENA) – both those who succeeded and those who encountered difficulties – to illustrate what helped and what hindered them in conquering distant markets.

MENA vs. Africa – Business and Cultural Differences

The Middle East (MENA region) and Sub-Saharan Africa are often lumped together under the umbrella of “emerging markets,” but in terms of business approach, significant differences are evident. Relationship culture is crucial in both regions, yet its nature varies. In Arab countries, personal ties, hierarchy, and etiquette are emphasized. Before business is conducted, it is often necessary to build rapport and mutual trust – social meetings, small gifts, and sincere interest in the partner are appreciated. Communication tends to be indirect and full of polite expressions – in Arab culture, direct refusals or open conflict are avoided. One must read subtle signals and observe formalities – such as proper titles and showing respect to elders and decision-makers.

Time in the Middle East is more flexible – negotiations may last longer than expected, meetings may shift, and patience and adaptability are expected from partners.

In Sub-Saharan Africa, personal relationships and trust are also foundational in business, but the cultural nuances differ. First of all, Africa is not one country but dozens of nations and hundreds of cultures – attitudes toward time, communication, or hierarchy can vary between Ghana and Kenya, Nigeria and Ethiopia. The general rule remains: “In Africa, business is based on trust and personal ties.” Gaining local partners’ trust takes time and requires personal involvement – it cannot be sped up with emails or remote offers alone.

Presence on the ground is often necessary – regular visits, learning the culture, and understanding the partner’s reality. In many African countries, business meetings are informal, and relationships begin with conversations about family, health, football – before any concrete matters are addressed. Time is often perceived polychronically: punctuality is not always strictly observed. As one manager from a Polish company noted, “We set a meeting for 1 p.m., and the person arrives at 3 p.m. That’s still good – they might come the next day. The more important someone is, the later they can arrive – it’s even expected to emphasize their rank.”

Such an approach to time can shock Europeans, but it stems from a different value hierarchy – patience and respect for local customs are key.

Decision-Makers and Market Entry Timing

The role of decision-makers takes different forms in both regions. In Middle Eastern countries, business is often controlled by families or the state. Decisions are made at the top – whether by the head of a family business group or a high-ranking official. Often, securing the support of the “highest authority” is crucial: once we gain their approval, the rest of the process accelerates. Hence the importance of “wasta” – meaning connections and influence – in the Middle East. Having a local sponsor or protector (e.g. a sheikh, member of the ruling family, or an influential businessman) is often essential to open many doors.

In Africa, decision-makers also play a major role, but structures tend to be more decentralized. Many companies are family-run, and formal titles don’t always reflect actual power. When cooperating with such businesses, it’s necessary to determine who really makes the decisions – sometimes several brothers or cousins work in the same company.

Additionally, in many African markets, political and tribal influences are significant – for larger projects, one may need the blessing of local community leaders or even government patrons. Unfortunately, corruption is often a real factor, especially in public tenders. As a result, a Polish company must demonstrate full transparency and professionalism, while also understanding informal structures and navigating them with the help of trusted local allies.

Timing is another aspect where the regions differ. From the Polish company’s perspective, the Middle East may appear more attractive due to its wealth and fast-paced development – for example, the UAE and Saudi Arabia are carrying out massive infrastructure and technology investments.

Indeed, some decisions (especially in the private sector) can be made faster than in Africa, if a clear added value is presented. For instance, Polish tech firm SentiOne launched pilot implementations with banking and telecom clients in Dubai just a few months after establishing a partnership – thanks to a local investor who facilitated access to decision-makers.

In Africa, the market entry pace is typically slower – it often requires extensive testing, adjustments, and building references on a small scale.

African partners, especially in the public sector, may need more time to trust a new foreign supplier. For example, Polish firm eLeader spent over 15 years building its presence in Africa, adapting its mobile sales system to each market country by country.

The result? It now boasts cooperation with many firms across the continent – but getting there required patience and flexible strategy.

To sum up: market entry into MENA and Africa is a marathon, not a sprint. Both require time, but the nature of the challenge is different: in MENA, the key is meeting formal requirements and securing a local sponsor; in Africa – meticulously building reputation and relationships from the ground up, often in unpredictable environments.

A Confident Narrative: Solutions Over National Labels

Since customers are seeking problem-solvers rather than exotic novelties, Polish companies must build their narrative accordingly. A common mistake is to promote solely based on “Polishness”—highlighting “Made in Poland” as a presumed mark of quality. Unfortunately, in distant markets, the Polish national brand means little and offers no inherent advantage. In Nigeria or Kenya, consumers are familiar with brands from the US, UK, China, and France… Poland remains relatively unknown, and our products aren’t widely recognized. Overemphasizing a product’s national origin can backfire—it won’t automatically inspire trust, and it may even reinforce stereotypes (e.g. that a Central European product is just a cheaper substitute for a Western one).

So how do you craft a narrative without complexes? By focusing on the value delivered to the client. Marketing should answer: What problems do we solve? What benefits does the customer gain?—not: Where does our company come from? That said, geographical positioning can still be used cleverly. Rather than “we're from Poland, so buy Polish,” a stronger message is: “We’ve solved similar challenges in Europe and globally—now we’re offering that experience to you.” This is a shift from product-centric to solution-centric storytelling.

A good example is again eLeader: instead of selling “Polish software,” the company adapted its mobile system to the unique needs of African distributors (such as working in areas with limited internet access) and showed it could solve real sales management issues under tough field conditions. That’s far more persuasive to a local buyer than the company’s origin.

Confidence in communication is also part of a complex-free narrative. Polish companies have no reason to feel inferior—many clients in the Middle East and Africa appreciate European quality standards at a reasonable price. While Poland might not yet have the recognition of Germany or Japan, it has a growing number of success stories that can serve as proof points. References from other markets—especially those culturally close to the target region—are a major asset. If your tech solution worked in Egypt or Turkey, mention it when approaching clients in the Gulf. If you’ve won a contract in Kenya, it’s a strong talking point for Nigeria.

A smart positioning technique some Polish firms use is to highlight “shared experiences”—such as pointing out that Poland underwent a major transformation and rapid development, just like many African countries today. This helps create a mental bridge: “We’re not speaking from above—we were recently developing too, so we understand your challenges and want to help.” This message resonates—if used authentically and without sounding condescending. What matters most is authenticity and proof of market insight—share observations from site visits or small anecdotes that show you’ve done your cultural homework.

“Without complexes” doesn’t mean ignoring identity. On the contrary—we should be proud of our achievements, but that pride should stem from competence and success, not just waving a red-and-white flag. Once we establish ourselves as problem-solvers, our Polish origin can become an added curiosity or advantage. For example, the success of cosmetics brand Inglot (one of the first Polish hits in the Middle East) shows that when Arab customers see high-quality products and appealing branding, Polish roots are no barrier. Inglot opened its first store in Dubai in 2006, paving the way for others. Today, Polish fashion brands like Kazar or LPP (owner of Reserved) are expanding boldly across the GCC—opening shops in the UAE, Saudi Arabia, and Qatar. Their marketing focuses on style, quality, and lifestyle—not “Made in Poland”—and it works, because customers see them as global standards.

In short, a Polish company’s narrative in the MENA and African markets should center on universal business values: solutions that deliver profit or solve problems; team competence and success stories; credibility backed by references; and readiness for long-term partnerships. Being Polish can add color to the story—drawing on our resilience, creativity, or transition experience—but shouldn’t overshadow the main message. This helps avoid both inferiority complexes and the overuse of national branding, keeping the focus where it matters most: the customer’s needs.

Local Partners and Institutions – A Bridge to the Market

“Think global, act local” is a particularly fitting motto when expanding into the Middle East or Africa. Even the world’s largest corporations typically enter these markets hand in hand with local partners. For Polish companies—often mid-sized—finding a credible local ally can be the key to success. Why is this so important? First, a local partner (be it a distributor, sales agent, or joint venture associate) knows the market inside out: they have networks, understand regulations, and can navigate cultural nuances. Second, they provide a local “face” and endorsements—their recommendation opens doors to clients and lends legitimacy in the eyes of decision-makers who value endorsements from within their own communities.

Business Partners and Investment Funds

Partnership models vary depending on industry and country. In the Gulf, local sponsorship was traditionally a legal requirement for setting up a business (though recently liberalized), prompting many Polish companies to either form joint ventures with local investors or operate in special economic zones that allow 100% foreign ownership. Regardless of structure, an alliance with a local player provides a competitive edge.

A great example is the startup SentiOne, which established a strategic partnership with Dubai’s Seed Group, linked to the royal family. This gave the Polish firm not only funding but, more importantly, access to high-level clients and decision-makers across MENA. The fund actively opened doors to banks, telecoms, and public institutions. Such backing also lends prestige—if one of the region’s wealthiest sheikhs is investing, the technology must be trustworthy. Other Polish tech firms have followed a similar path, seeking support from local venture funds or accelerator programs, recognizing that breaking through the glass ceiling alone can take too long.

In Africa, business partnerships are also essential, though they more commonly take the form of alliances with local distributors or contractors. For instance, agricultural machinery producer Ursus entered Ethiopia and Zambia through partnerships with local institutions and state-owned firms. In Zambia, it worked with the Industrial Development Corporation (IDC), ensuring logistics and political support. Trailer manufacturer Wielton, meanwhile, invested in Côte d’Ivoire and partnered with local authorities in Abidjan, gaining tax incentives and support for building an assembly facility. This helped them adapt their offering to local demand (such as region-specific trailer types). A local partner also acts as a risk filter—identifying unreliable clients, assessing project credibility, and aiding negotiations with officials. This is crucial in markets where the business environment is less predictable and more informal.

High-tech and defense industries also benefit from such alliances. Competing against global giants, Polish firms often need a local contract sponsor. A case in point is Gdynia-based Advanced Protection Systems (APS), maker of innovative anti-drone systems, whose technology has been deployed in Saudi Arabia to protect critical infrastructure. This was made possible through a local partner and reference projects from other countries (such as Norway). As a result, Polish radars are now securing Saudi oil refineries and airports, opening doors to further regional projects. Again, it was the combination of a great solution and local support that convinced demanding clients.

Government and Institutional Support

Foreign market promotion isn’t just a private sector game—it also depends on strategic backing. Fortunately, Polish government and business support institutions have become increasingly active in encouraging non-European expansion. The Polish Investment and Trade Agency (PAIH) now operates Foreign Trade Offices across MENA (e.g. Dubai, Riyadh, Cairo) and Africa (e.g. Nairobi, Lagos, Johannesburg). Their role is to provide market insights, contacts, and sometimes facilitate high-level meetings.

Government programs like Go Africa, Polish Technological Bridges, and trade show subsidies in places like the UAE, Saudi Arabia, or Kenya are valuable tools. While some—like Go Africa—have had modest results, any assistance increases the odds of success. Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK) offers export financing and guarantees through KUKE, which is vital for large infrastructure contracts in Africa where buyer credit is needed. For instance, Polish firms building roads or supplying railcars can tap BGK financing lines, which have earmarked billions of PLN for such projects. Having a state-backed bank ready to secure the transaction often makes negotiations possible—buyers feel more confident.

One shouldn’t overlook the role of international organizations and NGOs. In developing countries, many projects are implemented with support from non-profits, UN agencies, or development banks. A Polish company aligned with local social needs can benefit from such partnerships. For example, a provider of renewable energy solutions might pursue UNDP programs or World Bank grants aimed at rural electrification in Africa. Partnering with NGOs can help build social credibility—it shows the company is interested in sustainable development, not just quick profits. Moreover, NGO and government agency staff (such as local investment authorities) often offer guidance on procedures, recommend reliable contractors, or explain legal nuances.

Infinity MENA, as an advisory firm, often collaborates with embassies, chambers of commerce, and investment funds in the Middle East, creating a support ecosystem for Polish entrepreneurs. It’s a practical strategy—combining all available resources to increase the likelihood of success.

The First Contract – A Beachhead More Important Than Scale

In international expansion, the biggest challenge is often securing that initial foothold: the first client, the first project that becomes the company’s showcase in a new market. In both Arab countries and Africa, references and word-of-mouth spread quickly—if the project is successful, the news will circulate within the industry, building trust in the newcomer; if it fails, doors may close for years. That’s why the first contract often matters more than its financial value. Polish exporters should treat it as a pilot or demonstrator. The goal is to deliver flawless results, even at lower profit margins, to gain a priceless case study and reference letter.

Stories from Polish companies confirm this principle. Building materials supplier Concession entered the Saudi market with a relatively modest contract—furnishing 38 villas with doors and furniture, worth around 7 million PLN. While not a transformative sum, the project’s success led to further phases (68 more houses, with 140 in planning). The first job turned into a long-term relationship and built momentum. Similarly, Wielton began its operations in Côte d’Ivoire with trial shipments to test demand before committing to an assembly facility. Ursus launched its African journey with a deal to deliver 3,000 tractors to Ethiopia, worth $90 million—widely hailed as a breakthrough in 2013. That initial success led to further contracts in Tanzania, Namibia, and Zambia. However, before the company could fully capitalize on its gains, it ran into difficulties (more on that shortly). The key lesson: each new contract builds on the previous one. Ethiopia proved that Polish machinery could handle African conditions, prompting trust from Tanzania, then Zambia. Without that first reliable performance, the record-breaking $100 million deal with Zambia wouldn’t have been possible.

Prioritizing the first contract also means investing in local infrastructure and after-sales service. It’s worth offering training, maintenance, and spare parts support to clients from the outset—even if initial volumes are small. Why? Because first customers become brand ambassadors. Their positive reviews—formal or informal—are invaluable. For example, if a Polish company supplies an IT system to a Gulf bank and it performs flawlessly, managers from neighboring countries will hear about it at industry events and be more inclined to invite the company to future tenders. A local case study speaks louder than even the best pitch from Europe.

One should also be ready for the first deal to be smaller than expected. Many companies make the mistake of trying to “grab the whole cake” from the start—aiming for mega-government contracts or mass market domination—only to get burned by a lack of experience or support. Ursus, as mentioned earlier, fell into this trap. After early successes, it overreached, trying to fulfill huge orders across multiple countries simultaneously. Delays in payments, coupled with a lack of working capital support from Polish institutions, strained the company’s finances. Ultimately, it lost liquidity before reaping the full benefits of its African potential. The takeaway: don’t overestimate your capacity—grow step by step. The first contract should match your capabilities and serve primarily as a learning opportunity and reputation builder. Only after gaining a solid foothold and a team familiar with local realities should you pursue large-scale projects.

Examples of Successes and Setbacks of Polish Companies

To illustrate the principles outlined above, let’s examine several Polish companies that have paved the way in the MENA and African regions:

eLeader (IT sector, mobile solutions) – A Success in Africa

The company from Lublin has been developing mobile sales management systems since the early 2000s. It entered the African market early on, when it was still underpenetrated by global giants. What helped? Understanding that "Africa is not a monolith"—eLeader treated each country individually, adapting its product to local realities (e.g. weaker telecom infrastructure, different languages or currencies). It also focused on local partners and employees—building a network from Nigeria to Kenya and training local staff. The result: 15 years of presence and a solid reputation that Polish technology can work where resilience and simplicity are needed.

Challenges: Initially, eLeader had to overcome the lack of trust in an unknown company—it took time to secure major clients. They also had to continuously improve the product based on specific requests (e.g. adapting apps to older phone models popular in Africa). Their story shows that patience and flexibility pay off—they're now cited as a successful Polish exporter to Africa.

SentiOne (AI, customer service sector) – Dynamic Start in MENA

This Polish startup chose to expand into the Middle East in 2021 through a partnership with Dubai’s Seed Group. What helped? Clearly, the local investor—the doors that would normally take years to open were unlocked almost immediately thanks to the fund’s recommendation. SentiOne was able to quickly present its AI solutions to leading banks and telecoms in the Emirates. Additionally, the company offered technology aligned with regional trends (automated customer service), matching the growing demand for digital transformation in the region. The initial pilot projects—though small—carry high reference value because they involve well-known brands in the region.

Challenges: For SentiOne, the key will be transitioning from pilots to commercial contracts—which requires patience amid the long procurement cycles of Middle Eastern corporations and maintaining a local presence (the company plans to open a regional office, since long-term trust is hard to build remotely). Though early in its journey, SentiOne's example already shows how the right partner and timing (market entry during a wave of demand) can give a Polish firm a strong start.

Ursus (automotive sector, tractors) – Rise and Fall in Africa

The legendary Polish tractor brand broke into several African markets after 2013. What helped? Certainly, cooperation with the Polish government and institutions—the contract in Ethiopia was supported by Polish development aid, and subsequent deals came with credit guarantees. Ursus also tapped into Africa’s hunger for agricultural mechanization—their tractors were simpler, cheaper than Western ones, and durable enough. The company wasn't afraid of bold moves like setting up an assembly plant in Ethiopia.

What went wrong? Unfortunately, Ursus fell victim to overexpansion without a solid foundation. Simultaneously executing massive contracts overwhelmed the company’s financial capacity—delayed payments from African clients hurt liquidity, and a lack of stable working capital financing in Poland deepened the crisis. Management errors compounded the issue. As a result, the company lost momentum, contracts were delayed, and its reputation suffered. The Ursus case shows that landing high-profile contracts isn’t enough—they must be executed flawlessly and trust maintained. While Ursus machines still operate on African soil and the brand remains recognized, the company failed to turn that into lasting expansion due to internal issues.

Lesson: Don’t overestimate your capacity—better to build gradually, even at the cost of slower growth, than risk collapse through overreach.

Kazar / LPP (retail, fashion sector) – Building a Lifestyle Brand in the GCC

Polish companies in fashion and consumer goods are also seeking opportunities in the MENA region.

What helped? Understanding that in the Gulf countries, people buy lifestyle, not just products. Brands like Reserved (LPP) and Kazar entered via experienced franchise partners, securing placements in top shopping malls. They focused on premium marketing—elegant showrooms, collections tailored to local tastes (e.g. more modest clothing lines for Arab female clients), and active promotion. Kazar had a store in Dubai as early as 2015, and LPP opened 30 stores in the region within a few years. Their first boutique in Dubai was a litmus test—when it proved that customers were eager to buy Polish shoes and clothing, expansion plans extended to Qatar, Kuwait, and Saudi Arabia.

Challenges: The fashion sector demands constant attention—brand-building on the ground is key. Polish firms invested in local marketing, influencers, and fashion shows to compete with global giants. They succeeded because they didn’t market themselves as “cheap from Poland,” but as new, intriguing brands with global appeal. Their experience confirms that complexes must be left at the door—Arab clients don’t judge the "Poland" label but rather the product’s and store’s appeal.

Infinity MENA has supported such success stories for years, operating at the intersection of cultures and connecting Polish innovation with Middle Eastern and African potential. From our observations, it’s clear that effective expansion requires both strategic preparation and openness to learning. Every market has its own soul—the Middle East demands patient relationship-building and prestige; Africa requires genuine engagement and perseverance. Polish companies have every reason to succeed in both regions—if they focus on delivering solutions, consistently build trust, and leverage available support. Remember: we’re not just selling a product—we’re offering the promise of a solution and a long-term partnership. Once that promise is fulfilled in even one spot on the map, the rest of the world will soon hear about it—and the doors in the Middle East and Africa will open wider for the next wave of ambitious Polish entrepreneurs.

Join to our newsletter

🇵🇱 PL

Jak promować polskie firmy na Bliskim Wschodzie i w Afryce

Klienci na Bliskim Wschodzie i w Afryce nie kupują „produktów z Polski” – kupują rozwiązania swoich problemów, reputację rzetelnego partnera oraz perspektywę długoterminowej relacji biznesowej. Oznacza to, że skuteczne wejście na rynki Bliskiego Wschodu (Middle East market entry) i ekspansja w Afryce (Africa business expansion) wymagają podejścia skoncentrowanego na potrzebach odbiorcy oraz budowania zaufania. W praktyce polskie firmy powinny prezentować się bez kompleksów – nie jako „egzotyczny towar z daleka”, lecz jako eksperci od rozwiązań, gotowi wspólnie z lokalnym klientem zmierzyć się z wyzwaniami. Poniższy artykuł omawia różnice między regionami MENA a Afryką Subsaharyjską, wskazuje kluczowe elementy budowania skutecznej narracji oraz podkreśla rolę lokalnych partnerów i pierwszego kontraktu w dalszym sukcesie. Całość oparta jest na praktycznych przykładach polskich firm (polish companies MENA) – zarówno tych, którym się powiodło, jak i tych, które napotkały trudności – aby zilustrować, co im pomogło, a co przeszkodziło w zdobywaniu odległych rynków.

MENA a Afryka – różnice w biznesie i kulturze

Bliski Wschód (region MENA) i Afryka Subsaharyjska często wrzucane są do jednego worka „rynków wschodzących”, ale w podejściu do biznesu widać istotne różnice. Kultura relacji jest kluczowa w obu regionach, jednak jej charakter się różni. W krajach arabskich tradycyjnie duży nacisk kładzie się na osobiste relacje, hierarchię i etykietę. Zanim dojdzie do interesów, często wymagane jest zbudowanie więzi i wzajemnego zaufania – dobrze widziane są spotkania towarzyskie, drobne upominki i okazywanie szczerego zainteresowania partnerem. Komunikacja bywa pośrednia i pełna grzecznościowych zwrotów – w kulturze arabskiej unika się mówienia wprost „nie” czy poruszania konfliktów otwarcie. Należy odczytywać subtelne sygnały i dbać o formy – np. używanie odpowiednich tytułów, okazywanie szacunku osobom starszym i decydentom. Czas na Bliskim Wschodzie jest bardziej elastyczny – negocjacje potrafią trwać dłużej niż zakładano, spotkania mogą się przesuwać, a od partnerów oczekuje się cierpliwości i elastyczności.

W Afryce Subsaharyjskiej również relacje osobiste i zaufanie stanowią fundament biznesu, ale kulturowe niuanse są inne. Po pierwsze, Afryka to nie jeden kraj, lecz dziesiątki państw i setki kultur – podejście do czasu, komunikacji czy hierarchii może różnić się między Ghaną a Kenią, Nigerią a Etiopią. Ogólna zasada brzmi jednak podobnie: „w Afryce biznes opiera się na zaufaniu i osobistych więziach". Zdobycie zaufania lokalnych partnerów bywa czasochłonne i wymaga osobistego zaangażowania – nie da się go przyspieszyć samymi mailami czy ofertami z daleka. Często niezbędna jest obecność na miejscu – regularne wizyty, poznanie kultury i realiów życia partnera. W wielu krajach afrykańskich spotkania biznesowe mają nieformalny charakter, a budowanie relacji zaczyna się od rozmów o rodzinie, zdrowiu, piłce nożnej – zanim przejdzie się do konkretów. Czas bywa postrzegany polichronicznie: punktualność nie zawsze jest rygorystycznie przestrzegana. Jak zauważył menedżer jednej z polskich firm, w Afryce zdarza się, że „umawiamy się na 13:00, a rozmówca przychodzi o 15:00. I tak to dobra sytuacja, bo może przyjść następnego dnia. Im ktoś jest ważniejszy, tym może pozwolić sobie na większe spóźnienie – to wręcz wskazane, by podkreślić swoją rangę". Takie podejście do czasu potrafi zszokować Europejczyków, ale wynika z innej hierarchii wartości – cierpliwość i szacunek dla lokalnych zwyczajów są tutaj kluczowe.

Rola decydentów w obu regionach również przybiera odmienne formy. W krajach Bliskiego Wschodu biznes często kontrolowany jest przez rodziny lub państwo. Decyzje zapadają na szczycie – czy to w osobie szefa rodzinnej grupy kapitałowej, czy wysoko postawionego urzędnika. Niejednokrotnie kluczowe jest dotarcie do „najwyższego autorytetu”: jeśli zdobędziemy jego przychylność, reszta procesu nabierze tempa. Stąd znaczenie pojęcia „wasta” – czyli koneksji, wpływów – na Bliskim Wschodzie. Posiadanie miejscowego protektora lub sponsora (np. szejka, członka rodziny panującej lub wpływowego biznesmena) bywa warunkiem otwarcia wielu drzwi. W Afryce decydenci również odgrywają wielką rolę, ale struktury są bardziej rozproszone. Wiele firm to przedsiębiorstwa rodzinne, gdzie formalne tytuły nie zawsze oddają rzeczywistą władzę. Współpracując z taką firmą trzeba ustalić, kto faktycznie podejmuje decyzje, bo np. w jednym biznesie może pracować kilku braci lub kuzynów. Dodatkowo, na wielu rynkach afrykańskich silny wpływ ma sfera polityczna i plemienna – przy większych projektach potrzebne bywa błogosławieństwo lokalnych liderów społeczności czy wręcz rządowych patronów. Korupcja bywa niestety realnym czynnikiem, zwłaszcza przy zamówieniach publicznych. To wszystko sprawia, że polska firma musi z jednej strony wykazać pełną transparentność i profesjonalizm, z drugiej – rozumieć nieformalne układy i nawigować je z pomocą zaufanych ludzi na miejscu.

Czas wejścia na rynek to kolejny aspekt różniący te regiony. Z perspektywy polskiej firmy Bliski Wschód może kusić bogactwem i szybkością rozwoju – np. w Emiratach czy Arabii Saudyjskiej realizuje się ogromne inwestycje infrastrukturalne i technologiczne. Rzeczywiście, pewne decyzje (zwłaszcza w sektorze prywatnym) potrafią tam zapadać szybciej niż w Afryce, jeśli widzą wyraźną wartość dodaną. Dla przykładu, polska firma technologiczna SentiOne w ciągu kilku miesięcy od nawiązania partnerstwa w Dubaju uruchomiła pierwsze pilotażowe wdrożenia u klientów z branży bankowej i telekomunikacyjnej. Stało się tak, bo lokalny inwestorpomógł dotrzeć do decydentów i przekonać ich do innowacyjnego rozwiązania. W Afryce tempo wejścia na rynek bywa wolniejsze – często wymaga przeprowadzenia szeregu testów, dostosowań i budowania referencji od mniejszej skali. Afrykańscy partnerzy, szczególnie w sektorze publicznym, mogą potrzebować więcej czasu, by zaufać nowemu dostawcy z zagranicy. Przykładowo, polska spółka eLeader zdobywała pozycję w Afryce ponad 15 lat, kraj po kraju dopasowując swój mobilny system sprzedaży do specyfiki kolejnych rynków. Rezultat? Dziś może się pochwalić współpracą z wieloma firmami na całym kontynencie, ale osiągnięcie tego wymagało cierpliwości i elastyczności strategii. Podsumowując, wejście na rynki MENA i Afryki to maraton, nie sprint – w obu przypadkach wymaga czasu, jednak charakter wyzwania różni się: w MENA kluczowe jest spełnienie formalnych wymogów i zdobycie lokalnego sponsora, a w Afryce – drobiazgowe zbudowanie reputacji i relacji od podstaw, nieraz w otoczeniu mniej przewidywalnym.

Narracja bez kompleksów: rozwiązania ponad narodowość

Skoro wiemy, że klienci szukają rozwiązań problemów, a nie egzotycznych ciekawostek, polska firma musi zbudować swoją narrację właśnie wokół tego. Częstym błędem jest promowanie się wyłącznie przez pryzmat „polskości” – np. akcentowanie, że coś jest „made in Poland” w nadziei, że to wystarczy jako znak jakości. Niestety, na odległych rynkach sama polska marka kraju niewiele mówi ani nie gwarantuje przewagi. W Nigerii czy Kenii konsumenci znają marki z USA, Wielkiej Brytanii, Chin, Francji… Polska jest wciąż dość nieznanym krajem i nasze produkty nie są jeszcze szeroko rozpoznawalne. Dlatego nadmierne skupianie się na narodowości produktu może być ryzykowne – nie wzbudzi automatycznie zaufania, a czasem może rodzić stereotypy (np. że produkt z Europy Środkowej jest tańszym zamiennikiem zachodniego).

Jak zatem budować narrację bez kompleksów? Przede wszystkim, pokazując konkretną wartość dla klienta. Marketing powinien odpowiadać na pytania: Jakie problemy rozwiązujemy? Jakie korzyści zyska klient? – a nie: Skąd pochodzi nasza firma?. Oczywiście, element pozycjonowania geograficznego też można sprytnie wykorzystać, ale inaczej: zamiast podkreślać „jesteśmy z Polski, więc kup polskie”, lepiej zaznaczyć „mamy doświadczenie w rozwiązywaniu podobnych wyzwań w Europie i na świecie – teraz oferujemy to doświadczenie Tobie”. Chodzi o przejście z narracji produktowej na narrację solution-based. Przykładem dobrej praktyki może być wspomniany eLeader: zamiast sprzedawać „polski software”, firma zaadaptowała swój system mobilny do specyficznych potrzeb afrykańskich dystrybutorów (np. działających w obszarach o ograniczonym dostępie do Internetu) i pokazała, że potrafi rozwiązać problem zarządzania sprzedażą w trudnych warunkach terenowych. To przemawia do lokalnego odbiorcy znacznie silniej niż pochodzenie firmy.

Narracja bez kompleksów oznacza też pewność siebie w komunikacji. Polskie firmy nie mają powodu czuć się gorsze – wielu klientów na Bliskim Wschodzie czy w Afryce docenia europejskie standardy jakości po rozsądnej cenie. Polska może nie jest tak znana jak Niemcy czy Japonia, ale ma liczne historie sukcesu, które warto przywoływać. Dobrze jest dysponować referencjami z innych rynków (najlepiej zbliżonych kulturowo do docelowych). Jeśli nasza technologia sprawdziła się w Egipcie czy Turcji – wspomnijmy o tym przy rozmowach w krajach Zatoki. Jeśli zdobyliśmy kontrakt w Kenii – to świetny punkt odniesienia w Nigerii. Ważne, by pokazać, że nie jesteśmy debiutantem, którego trzeba się obawiać, tylko sprawdzonym dostawcą. Wiele polskich firm przy wejściu na nowe rynki korzysta z narracji „mamy wspólne doświadczenia” – np. podkreślając, że Polska przeszła transformację i dynamiczny rozwój, podobnie jak kraje afrykańskie, dzięki czemu lepiej rozumie lokalne aspiracje. Taki przekaz buduje pomost mentalny: „nie patrzymy z góry – sami jeszcze niedawno byliśmy na dorobku, dlatego wiemy, z czym się mierzysz i chcemy pomóc”. Trzeba jednak stosować go autentycznie i z wyczuciem, aby nie popaść w mentorski ton. W narracji liczy się przede wszystkim autentyczność i pokazanie praktycznego zrozumienia rynku – warto dzielić się obserwacjami z wizyt, przytaczać drobne anegdoty świadczące o tym, że odrobiliśmy lekcje kulturowe.

Co ważne, „bez kompleksów” nie oznacza ignorowania swojej tożsamości. Wręcz przeciwnie – powinniśmy być dumni z naszych osiągnięć, ale niech ta duma wynika z kompetencji i sukcesów, a nie samej flagi biało-czerwonej. Gdy już zbudujemy wizerunek problem-solvera, pochodzenie może stać się ciekawostką działającą na plus. Przykładowo, historia marki kosmetycznej Inglot (jednego z pierwszych polskich sukcesów na Bliskim Wschodzie) pokazuje, że kiedy arabski klient dostrzegł wysokiej jakości produkt i atrakcyjną markę, polskie korzenie nie stanęły na przeszkodzie – Inglot otworzył własny salon w Dubaju już w 2006 roku, torując drogę innym naszym markom. Dziś polskie firmy modowe (jak choćby Kazar czy LPP – właściciel Reserved) śmiało wchodzą na prestiżowe rynki GCC, otwierając kolejne sklepy w Zjednoczonych Emiratach, Arabii Saudyjskiej czy Katarze. Ich komunikacja skupia się na trendach, jakości i stylu życia, a nie na etykiecie „produkt z Polski” – i to działa, bo klienci widzą w nich globalny standard.

Podsumowując, narracja polskiej firmy na rynkach MENA i Afryki powinna koncentrować się na uniwersalnych wartościach biznesowych: rozwiązaniach, które przynoszą zysk lub rozwiązują problem; kompetencjach zespołu i historii sukcesów; wiarygodności potwierdzonej referencjami; oraz gotowości do partnerskiej współpracy długoterminowej. Polski charakter firmy może być tłem, dodającym kolorytu (np. odwołanie do polskiej solidności, kreatywności czy doświadczenia w transformacji), ale nie powinien przytłaczać głównego przekazu. W ten sposób unikamy zarówno kompleksu niższości, jak i nachalnego „opatrywania wszystkiego flagą”, a skupiamy uwagę klienta na tym, co dla niego naprawdę istotne.

Lokalni partnerzy i instytucje – pomost do rynku

„Think global, act local” – to hasło szczególnie dobrze pasuje do ekspansji na Bliski Wschód i do Afryki. Nawet największa globalna korporacja zazwyczaj wchodzi na te rynki ramię w ramię z lokalnymi partnerami. Dla polskich firm, często średniej wielkości, znalezienie wiarygodnego partnera na miejscu bywa kluczem do sukcesu. Dlaczego to takie ważne? Po pierwsze, lokalny partner (czy to dystrybutor, agent handlowy, czy wspólnik w spółce joint venture) zna realia rynku od podszewki: ma sieć kontaktów, rozumie przepisy, wyczuwa subtelności kulturowe. Po drugie, daje „twarz” i referencje – jego rekomendacja otwiera drzwi do kolejnych klientów, uwiarygadnia polską firmę w oczach decydentów, którzy cenią, gdy ktoś z ich społeczności za nas ręczy.

Partnerzy biznesowi i fundusze inwestycyjne

Forma partnerstwa może być różna w zależności od branży i kraju. W krajach Zatoki Perskiej często wymogiem prawnym (choć ostatnio coraz bardziej liberalizowanym) było posiadanie sponsora lokalnego przy zakładaniu firmy – stąd wiele polskich firm wybierało model spółki z udziałem miejscowego inwestora lub korzystało ze specjalnych stref ekonomicznych umożliwiających 100% własności zagranicznej. Bez względu na formę, sojusz z lokalnym graczem daje przewagę konkurencyjną. Świetnym przykładem jest wspomniany startup SentiOne, który nawiązał strategiczne partnerstwo z dubajskim funduszem Seed Group należącym do rodziny królewskiej. Dzięki temu polska firma zyskała nie tylko finansowanie, ale przede wszystkim dostęp do kluczowych klientów i decydentów w regionie MENA – fundusz aktywnie otwiera mu drzwi do banków, telekomów, instytucji publicznych. Co więcej, taki partner dodaje prestiżu – skoro inwestuje jeden z najbogatszych szejków, to znaczy, że warto zaufać tej technologii. Podobną drogę obrało kilka polskich spółek technologicznych: np. firma SentiOne nie jest jedyna, bo inne startupy również szukają wsparcia lokalnych funduszy lub programów akceleracyjnych, zdając sobie sprawę, że samotne przebijanie szklanego sufitu może trwać zbyt długo.

W Afryce partnerstwa biznesowe także są nieodzowne, ale częściej przybierają formę sojuszy z lokalnymi dystrybutorami czy kontrahentami. Przykładowo, producent maszyn rolniczych Ursus wchodząc do Etiopii i Zambii łączył siły z lokalnymi instytucjami i firmami państwowymi – w Zambii kontrakt realizował z tamtejszą Industrial Development Corporation (IDC), co zapewniło zaplecze logistyczne i polityczne wsparcie projektu. Z kolei spółka Wielton (producent naczep) inwestując na Wybrzeżu Kości Słoniowej nawiązała współpracę z lokalnymi władzami w Abidżanie, uzyskując ulgi podatkowe i przychylność dla budowy montowni. Dzięki temu szybciej odnalazła się na nowym rynku, dostosowując ofertę do lokalnych potrzeb (np. konkretnych typów naczep popularnych w regionie). Lokalny partner bywa też filtrem ryzyka – zna potencjalnych niewypłacalnych klientów, potrafi ocenić wiarygodność projektów, pomoże w negocjacjach z urzędami. To szczególnie cenne w krajach, gdzie środowisko biznesowe jest mniej przewidywalne i pełne nieformalnych wymogów.

Warto wspomnieć także o partnerstwach w obszarze wysokich technologii i przemysłu obronnego. Tutaj polskie firmy często rywalizują z globalnymi koncernami, więc znalezienie lokalnego sponsora kontraktu jest kluczowe. Przykładem może być gdyńska firma Advanced Protection Systems (APS), produkująca innowacyjne systemy antydronowe – jej technologie zostały wdrożone m.in. w Arabii Saudyjskiej przy ochronie infrastruktury krytycznej. Udało się to dzięki współpracy z lokalnym partnerem oraz pokazaniu referencji z innych krajów (np. Norwegii). W efekcie polskie radary chronią saudyjskie rafinerie i lotniska, co otwiera drogę do kolejnych projektów w regionie. Tutaj również zadziałała kombinacja doskonałego rozwiązania i lokalnego wsparcia, które pomogło przekonać wymagających klientów.

Wsparcie instytucji rządowych i organizacji

Promocja polskiej firmy za granicą to nie tylko gra rynkowa, ale i kwestia strategicznego wsparcia. Na szczęście w ostatnich latach polski rząd i instytucje otoczenia biznesu coraz aktywniej wspierają ekspansję poza Europę. Działa sieć Zagranicznych Biur Handlowych PAIH w regionie MENA (m.in. w Dubaju, Rijadzie, Kairze) oraz w Afryce (m.in. w Nairobi, Lagos, Johannesburgu). Ich zadaniem jest dostarczanie informacji o rynku, kontaktów, a nieraz ułatwianie rozmów na szczeblu rządowym. Polski rząd uruchomił programy typu Go Africa, Polskie Mosty Technologiczne czy dofinansowania do udziału w targach branżowych w Emiratach, Arabii Saudyjskiej czy Kenii. Warto z nich korzystać – choć wsparcie to bywało ograniczone, jak zauważyli badacze (np. program Go Africa miał skromne efekty), to jednak każda pomoc zwiększa szanse. Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK) oferuje finansowanie i ubezpieczenia transakcji eksportowych poprzez KUKE – co jest nieocenione przy dużych kontraktach infrastrukturalnych w Afryce, gdzie wymagane są kredyty kupieckie dla tamtejszych rządów. Przykładowo, polskie firmy budujące drogi czy dostarczające tabor kolejowy do Afryki mogą skorzystać z linii finansowania BGK, który przeznaczył kilka miliardów złotych na wsparcie takich projektów. To często warunek podjęcia rozmów – jeśli mamy za sobą rządowy bank gotów zabezpieczyć transakcję, kontrahent czuje się pewniej.

Nie można też zapominać o roli organizacji międzynarodowych i NGO. W krajach rozwijających się wiele projektów realizowanych jest we współpracy z organizacjami pozarządowymi, agencjami ONZ czy bankami rozwoju. Polska firma, która wpisuje się w lokalne potrzeby społeczne, może skorzystać na partnerstwie z takimi instytucjami.Przykładowo, jeśli dostarczamy rozwiązania z zakresu energii odnawialnej, możemy poszukać programów UNDP lub grantów Banku Światowego wspierających energetykę na obszarach wiejskich w Afryce. Partnerstwo z NGO może nam pomóc zbudować wiarygodność społeczną – pokazuje, że jesteśmy zainteresowani zrównoważonym rozwojem regionu, a nie tylko przyjazdem po szybki zysk. Poza tym, pracownicy NGOs czy instytucji rządowych (jak np. lokalne agencje inwestycji) często służą radą w kwestiach formalnych, wskazują sprawdzonych lokalnych wykonawców, tłumaczą zawiłości prawa. Infinity MENA jako doradca również często współpracuje z ambasadami, izbami handlowymi i funduszami inwestycyjnymi na Bliskim Wschodzie, tworząc swoisty ekosystem wsparcia dla polskich przedsiębiorców – to podejście praktyczne, bo łączy wszystkie dostępne siły, by zwiększyć szanse powodzenia.

Pierwszy kontrakt – przyczółek ważniejszy niż skala

W ekspansji zagranicznej często największym wyzwaniem jest zdobycie tego pierwszego przyczółka: pierwszego klienta, pierwszej realizacji, która stanie się wizytówką firmy na nowym rynku. Zarówno w krajach arabskich, jak i w Afryce, referencje i opinie krążą szybko – jeśli projekt się uda, wieść rozejdzie się w branży, budując zaufanie do nowicjusza; jeśli się nie powiedzie, drzwi mogą się zamknąć na długo. Dlatego pierwszy kontrakt ma często większe znaczenie niż jego bezpośrednia wartość finansowa. Polski eksporter powinien traktować go niemal jak projekt pilotażowy lub demonstracyjny. Celem jest dowiezienie rezultatu nawet za cenę mniejszego zysku, by zdobyć bezcenne studium przypadku i list referencyjny.

Historie polskich firm potwierdzają tę zasadę. Firma Concession, dostawca stolarki budowlanej, weszła na rynek saudyjski poprzez nieduży kontrakt na wyposażenie 38 willi w drzwi i meble – wart ok. 7 mln zł. Może nie jest to suma zmieniająca losy spółki, ale dzięki wzorowemu wykonaniu zlecenia Concession otrzymał kolejne etapy projektu (68 domów, a w planie już 140 kolejnych). Pierwsze zlecenie przerodziło się w długoterminową współpracę, a firma nabrała rozpędu. Podobnie Wielton – zanim zainwestował w pełnoprawną montownię naczep w Abidżanie, najpierw wysłał na tamten rynek partie próbne i sprawdził popyt, zdobywając bazę klientów. Ursus zaczął afrykańską ekspansję od kontraktu na 3 tysiące ciągników w Etiopii, dostarczając sprzęt o wartości 90 mln dolarów, co stało się głośnym sukcesem w 2013 roku. Ten pierwszy sukces umożliwił mu zawarcie kolejnych umów – w Tanzanii, Namibii, Zambii – zanim jednak firma zdążyła w pełni skonsumować owoce, napotkała problemy (o czym za chwilę). Istotne jest jednak to, że każdy kolejny kontrakt bazował na poprzednim: Etiopia pokazała, że polska maszyna sprawdza się w afrykańskich warunkach, więc zaufała Tanzania, potem Zambia. Gdyby nie rzetelna realizacja pierwszej umowy, Ursus nie mógłby marzyć o rekordowym 100-milionowym kontrakcie z Zambią kilka lat później.

Traktowanie pierwszego kontraktu priorytetowo oznacza też inwestycję w lokalne zaplecze i obsługę posprzedażową. Warto już na starcie zapewnić szkolenia, serwis czy dostęp do części zamiennych lokalnym klientom, nawet jeśli początkowy wolumen sprzedaży jest niewielki. Dlaczego? Bo pierwsi klienci stają się ambasadorami marki. Ich pozytywne rekomendacje – formalne lub w kuluarowych rozmowach – są na wagę złota. Jeśli np. polska firma dostarczyła system IT do banku w jednym kraju Zatoki i ten system działa bez zarzutu, to menedżerowie z sąsiednich krajów zapewne się o tym dowiedzą przy okazji konferencji branżowych i będą bardziej skłonni zaprosić nas do przetargu. Case study z lokalnego rynku przemówi do nich lepiej niż nawet najlepsza prezentacja z Europy.

Należy też być gotowym, że pierwszy kontrakt może być mniejszy niż nasze aspiracje. Często słyszy się opowieści o firmach, które chciały od razu „ugryźć wielki tort” – zdobyć megakontrakt rządowy czy zalewać rynek masowym produktem – i sparzyły się, nie mając ani doświadczenia, ani sieci wsparcia, by to udźwignąć. Przykładem może być tu wspomniany Ursus: po serii sukcesów firma wpadła w pułapkę skali, próbując realizować jednocześnie ogromne zamówienia w kilku krajach, co obciążyło jej finansowanie i logistykę. Gdy lokalni kontrahenci opóźniali płatności, a polskie instytucje nie zapewniły w porę pełnego finansowego wsparcia – Ursus popadł w kłopoty finansowe, ostatecznie tracąc płynność zanim zdążył skapitalizować swój afrykański potencjał. To cenna lekcja: lepiej rozwijać się krok po kroku. Pierwszy kontrakt powinien być na miarę naszych możliwości i służyć głównie nauce oraz budowaniu reputacji. Dopiero mając ugruntowaną pozycję i zespół obyty w realiach lokalnych, można śmielej sięgać po naprawdę duże projekty.

Przykłady sukcesów i potknięć polskich firm

Aby zilustrować powyższe zasady w praktyce, przyjrzyjmy się kilku polskim firmom, które przecierały szlaki w regionach MENA i Afryki:

• eLeader (branża IT, rozwiązania mobilne) – Sukces w Afryce. Firma z Lublina od lat 2000. rozwija systemy mobilnego zarządzania sprzedażą. Weszła na rynek afrykański wcześnie, kiedy był on jeszcze mało spenetrowany przez globalnych gigantów. Co pomogło? Zrozumienie, że „Afryka to nie monolit” – eLeader traktował każdy kraj indywidualnie, dopasowując produkt do lokalnych realiów (np. uwzględniając słabszą infrastrukturę telekomunikacyjną, inne języki czy waluty). Ponadto postawił na lokalnych partnerów i pracowników – zbudował sieć kontaktów od Nigerii po Kenię, szkolił miejscowy personel. Efekt to 15 lat obecności i ugruntowana reputacja, że polska technologia potrafi działać tam, gdzie potrzeba odporności i prostoty. Wyzwania: Na początku eLeader musiał pokonać brak zaufania do nieznanej firmy – to trwało długo, zanim zdobyli pierwszych dużych klientów. Musieli też stale udoskonalać produkt w odpowiedzi na specyficzne prośby (np. dostosować aplikacje do starszych modeli telefonów popularnych w Afryce). Ich historia pokazuje, że cierpliwość i elastyczność się opłaca – dziś są stawiani jako przykład udanego polskiego eksportera do Afryki.
• SentiOne (branża AI, customer service) – Dynamiczny start w MENA. Ten polski startup zdecydował się na ekspansję na Bliski Wschód w 2021 roku poprzez partnerstwo z funduszem Seed Group z Dubaju. Co pomogło? Zdecydowanie lokalny inwestor – drzwi, które w normalnych warunkach trzeba by pukać latami, otworzyły się niemal od razu dzięki rekomendacji funduszu. SentiOne mogło szybko zaprezentować swoje rozwiązania AI największym bankom i telekomom w Emiratach. Ponadto firma zaoferowała technologię wpisującą się w regionalne trendy (automatyzacja obsługi klienta), co zbiegło się z zainteresowaniem tamtejszych instytucji transformacją cyfrową. Pierwsze projekty pilotowe – choć na początku niewielkie – mają dużą wartość referencyjną, bo to znane marki w regionie. Wyzwania: Dla SentiOne kluczowe będzie przejście od pilotaży do komercyjnych kontraktów – co wymaga cierpliwości przy długich procedurach zakupowych korporacji bliskowschodnich oraz stałej obecności na miejscu (firma planuje utworzyć regionalne biuro, bo bez tego trudno o zaufanie na dłuższą metę). Mimo że to dopiero początek drogi, przykład SentiOne już pokazuje, jak właściwy partner i odpowiedni timing (wejście na rynek w momencie zapotrzebowania) mogą dać polskiej firmie mocny start.
• Ursus (branża motoryzacyjna, ciągniki) – Wzlot i upadek w Afryce. Legendarna polska marka ciągników rolniczych przebojem weszła na kilka rynków afrykańskich po 2013 roku. Co pomogło? Z pewnością współpraca z polskim rządem i instytucjami – kontrakt w Etiopii był wspierany przez polską pomoc rozwojową, kolejne umowy miały zabezpieczenia kredytowe. Ursus potrafił też wykorzystać afrykański głód mechanizacji rolnictwa – ich ciągniki były proste, tańsze od zachodnich, a wystarczająco wytrzymałe. Firma nie bała się odważnych ruchów, jak stworzenie montowni w Etiopii. Co przeszkodziło? Niestety, Ursus stał się ofiarą zbytniej skali bez solidnych podstaw. Jednoczesna realizacja wielkich kontraktów przerosła możliwości finansowe spółki – opóźnienia płatności ze strony niektórych afrykańskich klientów zachwiały płynnością, a brak zabezpieczenia w postaci stabilnego finansowania obrotowego w Polsce pogłębił kryzys. Do tego doszły błędy zarządcze. W efekcie firma utraciła tempo, kontrakty zaczęły się opóźniać i reputacja ucierpiała. Przypadek Ursusa pokazuje, że samo zdobycie głośnych kontraktów to za mało – trzeba je jeszcze dowieźć i utrzymać zaufanie. Mimo iż maszyny Ursusa nadal pracują na afrykańskiej ziemi, a marka jest tam rozpoznawalna, spółka nie zdołała przekuć tego w trwałą ekspansję z powodu problemów wewnętrznych. Nauka: Nie można przecenić swoich sił – lepiej budować pozycję stopniowo, nawet kosztem wolniejszego wzrostu, niż ryzykować upadek przez nadmierny rozmach.
• Kazar / LPP (branża retail, moda) – Budowanie marki lifestyle w GCC. Polskie firmy z segmentu odzieżowego i dóbr konsumenckich również szukają szans w regionie MENA. Co pomogło? Zrozumienie, że w krajach Zatoki sprzedaje się nie produkt, a styl życia. Marki takie jak Reserved (LPP) czy Kazar weszły tam we współpracy z doświadczonymi partnerami franczyzowymi, dzięki czemu trafiły do najlepszych centrów handlowych. Postawiły na marketing premium – eleganckie salony, dostosowanie kolekcji do lokalnej mody (np. skromniejsze linie odzieży dla klientek w krajach arabskich) i aktywną promocję. Kazar już w 2015 miał sklep w Dubaju, a LPP w ciągu kilku lat otworzył aż 30 sklepów różnych marek w regionie. Pierwszy butik w Dubaju był dla nich sprawdzianem – kiedy okazało się, że klienci chętnie kupują polskie buty i ubrania, mogli planować ekspansję na kolejne rynki (Katar, Kuwejt, Arabia Saudyjska). Wyzwania: Branża modowa wymaga utrzymania ciągłego zainteresowania – tu kluczowe jest budowanie marki na miejscu. Polskie firmy musiały zainwestować w lokalny marketing, influencerów, pokazy mody, by konkurować z globalnymi gigantami. Udało się dzięki temu, że nie próbowały sprzedawać się jako „tanie z Polski”, tylko jako nowa, ciekawa marka o światowym poziomie. Ich doświadczenie potwierdza, że kompleksy trzeba zostawić za progiem – arabscy klienci nie oceniają metki „Poland”, tylko atrakcyjność produktu i sklepu.

Infinity MENA od lat wspiera podobne historie sukcesu, działając na styku kultur i łącząc polską innowacyjność z bliskowschodnim i afrykańskim potencjałem. Z naszych obserwacji wynika jasno, że podstawą skutecznej ekspansji jest przygotowanie strategiczne, ale i otwartość na naukę. Każdy rynek ma swoją duszę – Bliski Wschód wymaga cierpliwego budowania relacji i prestiżu, Afryka wymaga autentycznego zaangażowania i wytrwałości. Polskie firmy mają wszelkie predyspozycje, by odnieść sukces w obu tych regionach, o ile skupią się na dostarczaniu rozwiązań, będą konsekwentnie budować zaufanie i korzystać z dostępnego wsparcia. Pamiętajmy: nie sprzedajemy po prostu produktu – sprzedajemy obietnicę rozwiązania problemu i partnerstwa na lata. Gdy ta obietnica zostanie spełniona choćby w jednym miejscu na mapie, reszta świata szybko się o tym dowie – a drzwi na Bliskim Wschodzie i w Afryce otworzą się szerzej przed kolejnymi ambitnymi przedsiębiorcami z Polski.

Dołącz do naszego newslettera

#PolishBusiness #MiddleEastMarket #AfricaBusinessExpansion #MENAentry #GlobalPartnerships #PolishInnovation #ExportStrategy #PolandMENA #TradeWithPoland #B2BMENA #AfricaTrade #PolishTechAbroad #DoingBusinessInMENA #EksportPolski #BliskiWschód #AfrykaBiznes #PolskaTechnologia #PolskieFirmyZaGranicą #StrategiaEkspansji #PolskaMENA #PartnerstwoMiędzynarodowe