🇬🇧 EN

Building a Sales Network in the GCC: Local Partner or Your Own Branch?

This is one of the most frequently asked questions by companies planning expansion into the Gulf. In this expert, advisory-style article, we analyze three market-entry models (partner, own presence, hybrid) and provide practical guidance on how to choose the right option. The article is aimed at technical, industrial, and technology companies considering growth in the GCC region.

Expansion models: partner, branch, or hybrid?

Before entering a new market, a company must decide what operating model it will use. Each approach comes with a different balance of risk, control, and investment. Below are the three main models—along with their advantages and disadvantages.

1) Working with a local partner (distributor, reseller, or agent)

This is the simplest route to establishing a presence in the GCC: you partner with a local company that sells your products/services. The partner may purchase goods from you and resell them (distributor) or work on a commission basis (agent).

Pros: A local partner already has a network of contacts, understands the local language and business culture, and takes operational burden off your team. It is the fastest entry path—many companies start this way. For example, Wedel attributes a significant part of its export success to cooperation with local distributors, which made its sweets widely available and promoted in new markets. In addition, as a local entity, the partner can help secure required permits and certifications (e.g., product registration with local authorities, halal certifications for food products, etc.).

Cons: By relying on an intermediary, you give up a significant level of control over your brand and sales process. You become dependent on the partner’s actions—its commitment, capabilities, and reputation. A weak or dishonest partner can stall your growth. You should also expect lower margins (the partner takes its cut) and limited market insight on your side (the partner owns customer relationships). In some countries, local laws protect distributors, which can make it difficult to terminate the relationship—ending a distribution agreement may be legally complex, and disputes can drag on for years. That is why careful partner selection (due diligence) and a precise contract are critical—clearly defining targets, termination conditions, responsibilities, and governance.

2) Your own presence — a branch office or subsidiary

In this model, you establish your own legal entity locally (branch, representative office, or subsidiary) and operate without intermediaries. This typically involves hiring local staff and setting up basic infrastructure (office, warehouse, service capability).

Pros: You gain full control over operations—from sales strategy and pricing to customer experience. You are closer to the customer, which supports relationship-building and trust. In many sectors, local presence significantly increases credibility—for example, in aviation or defense, having an office in the target country can be seen as proof of serious intent. In some cases, local incorporation is a formal requirement to do business at all—for instance, public-sector contracts in Gulf countries often require a locally registered entity or cooperation with a certified local organization. Your own presence also makes service and support easier—your team is available on the ground.

Cons: This is the most expensive and operationally complex model. You should expect costs related to company registration, legal advisory, office/warehouse rent, fit-out, and hiring. In many cases, this means spending hundreds of thousands of PLN before generating the first revenues. Estimates suggest that in the UAE, launching your own company can cost around PLN 250,000 (registration fees, rent, basic team). The setup also takes time—formalities, licenses, bank accounts, etc. Running a business in a new jurisdiction brings administrative and legal challenges—from local taxes and employment law to cultural differences in managing people. Until recently, a key barrier was the requirement for a local shareholder in many GCC markets—e.g., in the UAE, foreign investors traditionally needed a local “sponsor” holding at least 51% in an LLC. Since 2021, this restriction has largely been lifted in the UAE—commercial law amendments enabled 100% foreign ownership in most sectors, without a local partner. This significantly simplifies establishing an owned entity in the Emirates (though in practice some industries still have additional requirements). In other GCC countries, ownership restrictions may still apply—so it must be verified when planning the operating structure.

3) The hybrid model — partner plus your own team (Export Office)

In practice, companies do not need to stick to a single model forever—approaches are often combined or changed over time. A common strategy is to start with a partner and gradually build your own presence. This hybrid approach balances cost and risk. For example, you may begin with a distributor to accelerate early sales, while maintaining control through your own export team (e.g., a dedicated regional Export Manager from HQ who works with the partner, trains them, and monitors performance). Once the business reaches critical mass, you can formally establish a local entity and take over distribution—either by buying out the partner, building your own sales organization, or shifting to a new structure. This phased (“phase-in”) model is often recommended for SMEs: it allows you to test the market at a smaller scale, and invest more only after confirming potential.

Pros: Flexibility—you increase commitment as sales grow. You still benefit from the partner’s strengths (infrastructure, contacts), but retain control through your people on the ground or frequent visits. You learn the market “alongside” the partner, which later makes operating independently easier.

Cons: Higher operational complexity—you are effectively managing two structures (the partner relationship and the early stage of your own local organization). Tensions can arise: the partner may feel threatened if they see you plan to “stand on your own feet” in their market. This is why open communication and contract design matter—so the partner benefits from growth (e.g., a longer-term cooperation perspective such as a JV). Despite the challenges, the hybrid model is often the most sensible path for companies that want to enter quickly while ultimately building a durable, owned presence.

Five criteria for choosing the right expansion model

There is no universal model that fits every company or product. The decision—partner vs. own branch—should result from analysis of several key factors. Here are the five most important criteria:

1) Product complexity

How advanced and demanding is your product or service? If selling requires strong expertise, customer training, installation, or on-site integration, you need people who can deliver this professionally—often meaning your own engineers or consultants in the region. If the product is relatively simple, standardized, and does not require major technical support, a local commercial partner will usually manage. Consider also whether your product can be easily adapted to local needs or requires specific infrastructure. For example, in software it may be sufficient to sell online supported by a local implementation partner, while in food distribution a distributor with appropriate warehousing and cold chain is often critical.

2) Contract size and value

What is the expected financial scale of business in the target market? Models differ in economics depending on contract values. If you expect a few large, high-value contracts per year, an owned branch can make sense—team costs are justified by margins and clients may expect direct contact with the manufacturer. If you expect many smaller transactions (e.g., industrial components sold to many buyers), partner networks are often more efficient—they reach wider and cheaper than building multiple micro-offices. Also consider whether your model is transactional or recurring. In subscription models (e.g., SaaS), retention and continuous customer contact matter—often arguing for your own representation.

3) Service and aftersales support

Does your product require local service, maintenance, or spare parts availability? In industrial machinery, response time is frequently critical. Customers may expect same-day service and parts available “off the shelf.” If you cannot provide this, you may need to outsource service to a partner with technicians—or create your own regional service team. Similarly, for enterprise software, having a local customer success manager can determine implementation success. If support is fully remote, this criterion has less impact.

4) Regulations and formal requirements

Each market has its own rules on foreign business activity, import, and distribution. Historically, “onshore” activity in the GCC often required a local shareholder or agent. Changes are underway (like the UAE liberalization from 2021), but in some countries and sectors restrictions still apply. Verify whether your sector allows 100% foreign ownership or requires a JV with a local partner. Also consider certification procedures—for example, medical products may need to be registered by a locally licensed distributor. It can be easier to use a partner that already holds licenses, approvals, and service networks than to build them from scratch. On the other hand, if you plan a large long-term presence, establishing your own entity and obtaining your own certifications can reduce dependency on intermediaries. Remember tax implications as well (e.g., VAT registration requirements, permanent establishment risks). Regulation can significantly tilt the decision.

5) Reputational risk and brand control

How important is full control over how your brand is represented and how customers are served? If you sell specialized solutions where a partner’s mistake (wrong installation, poor support) could seriously damage your reputation, you may prefer to be present directly. An owned branch allows you to control service standards, marketing, and customer experience. That said, a trusted partner can also represent your brand exceptionally well—often they already have market authority and know how to communicate with local clients. The key is safeguarding quality: partner training, joint customer visits, agreed service standards. Also consider conflicts of interest—partners often sell competing products unless the contract restricts it. If your product needs dedicated focus, choose a partner without overlapping offerings—or build your own entity so all capacity is aligned with your brand.

Due diligence questions to assess a partner

If you are leaning toward a partner-based model, selecting the right distributor/partner is the most important decision. Before signing, run a thorough due diligence process. Key questions include:

• Which customers does the partner currently serve? Ask for a representative client list or case studies. Verify fit with your target segment. If you sell to large industrial plants but the partner mainly serves small wholesalers, it may be a mismatch. Check market reputation—seek references from manufacturers they represent and feedback from end customers.
• How does the partner run sales and marketing? Ask for a description of the sales process: Do they have a dedicated team for your type of product? Do they generate leads proactively (calls, meetings, webinars), or wait for inbound inquiries? Do they attend industry trade fairs, run customer presentations, invest in promotion (ads, online campaigns)? A partner that does not invest in sales development may expect you to “hand them” customers—this is a red flag. Assess pipeline maturity: do they use CRM? Can they provide forecasts and regular reports?
• Who owns relationships with key accounts? Understand their customer management structure. Are key accounts handled by senior management/owner, or by account managers? If relationships depend on the owner personally, performance can be strong while they are engaged—but fragile if they step back. Ask directly: what happens if the key person leaves? Do they have processes ensuring continuity (team-based account ownership, handover procedures)?
• How is the team incentivized to sell your product? Will your product be a priority? Ask about the compensation system: are salespeople paid commission for selling your solution (and is it competitive versus other lines)? Are there internal sales targets tied to your brand? Will they assign a dedicated Product/Brand Manager? If they carry many brands, yours may get lost unless someone is accountable for it.
• Will the partner accept KPIs and operational transparency? Raise measurement and governance early. A strong partner should not resist contractual KPIs (e.g., quarterly sales levels, number of new customers, marketing actions). Ask whether they are willing to hold regular progress calls (monthly pipeline review, quarterly business review). Avoid partners who refuse reporting and joint planning—this is a warning sign. Transparency and willingness to be monitored reflect professionalism and commitment.

Key clauses in a distribution agreement

Assuming due diligence confirms the partner and you are ready to sign—contract quality determines relationship quality. A well-designed agreement protects both sides legally and operationally and prevents many conflicts. Three elements are especially important:

1) Clearly defined targets and mutual obligations

The agreement should include concrete sales targets (e.g., annual minimum purchase volume, quarterly goals, coverage of specific market segments). Consider attaching a KPI annex (marketing activities, new customers, customer demos, etc.). Define supplier obligations as well: product training, marketing support (materials, trade fairs), delivery timelines, warranty policy. Balance ensures both parties know what is expected.

2) Exclusivity and territory terms

Exclusivity is sensitive. Partners often want exclusivity for security; suppliers fear being “blocked” by underperformance. A practical solution is conditional exclusivity: grant exclusivity only if agreed targets are met. For example, if after 12 months the partner achieves less than X% of the target, exclusivity expires or you may appoint an additional distributor. Clearly define territory and channels: one GCC country or multiple? Is e-commerce excluded or included? Clear rules prevent disputes over who serves which customers (especially multinationals active across multiple countries).

3) Control mechanisms and termination provisions

Neither side should feel “trapped” in an unsatisfactory arrangement. Include performance review checkpoints (e.g., an annual renegotiation point). Add clear termination clauses: circumstances allowing immediate termination (serious breach, loss of license, brand-damaging actions, failure to meet minimum plan), and a standard notice period (e.g., 3–6 months) for other cases. Agree what happens to stock and customers after termination: buyback options, and whether a non-solicitation period applies regarding customers acquired by the partner. Strong termination clauses protect both sides—giving the supplier an exit path and the partner clarity and fair treatment (e.g., time to sell stock, commission rules for in-flight deals).

How to make the right decision

Expansion into the GCC offers a major market opportunity—but requires deliberate choices about operating model. Partner or your own branch? The answer depends on your business specifics. Return to the criteria: product complexity, contract value, service requirements, regulation, and acceptable risk level. Analyzing these areas should clarify which option offers the best upside with manageable risk.

Regardless of the model, some form of local presence is unavoidable. GCC clients must feel you take their market seriously and are willing to invest in relationships. A company trying to manage everything remotely from Poland will eventually hit a barrier—either trust, or insufficient understanding of local realities. Engage people on the ground—through a carefully selected partner or your own team—because nothing replaces proximity to the customer.

Finally, remember that choosing a model is not a permanent decision. You can start with a partner and later establish your own branch once you build a customer base. Or you can enter with your own entity and later develop a dealer network to reach wider coverage across GCC countries. Flexibility and readiness to adjust strategy are strengths in international expansion.

If you are facing the “partner vs. branch” dilemma and need a tailored consultation, contact Infinity MENA or Polish Tech Hub. We will be happy to share our experience and additional materials—and more importantly, we can actively support you in your export and market-entry execution.

Join to our newsletter

🇵🇱PL

Budowanie sieci sprzedaży na rynkach GCC: lokalny partner czy własny oddział? 

To jedno z najczęściej zadawanych pytań przez firmy planujące ekspansję na Zatokę Perską. W niniejszym artykule – utrzymanym w tonie eksperckim i doradczym – analizujemy trzy modele wejścia na rynek (partner, własna obecność, model hybrydowy) oraz przedstawiamy praktyczne wskazówki, jak podjąć właściwą decyzję. Artykuł skierowany jest do przedsiębiorstw z branż technicznych, przemysłowych i technologicznych myślących o rozwoju w regionie GCC.

Modele ekspansji: partner, oddział czy hybryda?

Przed wejściem na nowy rynek firma musi zdecydować, w jakiej formule będzie tam działać. Każde podejście wiąże się z innym poziomem ryzyka, kontroli i inwestycji. Poniżej opisujemy trzy główne modele wraz z ich zaletami i wadami.

1. Współpraca z lokalnym partnerem (dystrybutorem, resellerem lub agentem). Jest to najprostsza droga zaistnienia w GCC – nawiązujemy współpracę z firmą na miejscu, która sprzedaje nasze produkty/usługi. Partner może kupować od nas towar i odsprzedawać go (dystrybutor) lub działać na prowizji od sprzedaży (agent).

– Plusy: lokalny partner dysponuje już siecią kontaktów, zna język oraz kulturę biznesu danego kraju i odciąża nas operacyjnie. To najszybsza ścieżka wejścia – wiele firm właśnie tak stawia pierwsze kroki. Przykładowo Wedelprzypisuje swój eksport w znacznej mierze współpracy z lokalnymi dystrybutorami, dzięki którym jego słodycze stały się szeroko dostępne i promowane na nowych rynkach. Ponadto partner, jako miejscowy podmiot, może pomóc w uzyskaniu wymaganych zezwoleń czy certyfikatów (np. rejestracja produktu w lokalnym urzędzie, certyfikaty halal dla wyrobów spożywczych itp.).

– Minusy: decydując się na pośrednika, oddajemy sporą część kontroli nad marką i procesem sprzedaży. Jesteśmy uzależnieni od działań partnera – jego zaangażowania, kompetencji i reputacji. Słaby lub nieuczciwy partner może zahamować nasz rozwój. Należy też liczyć się z niższą marżą (partner pobiera swoją prowizję) oraz ograniczoną wiedzą rynkową po naszej stronie (to partner utrzymuje relacje z klientami). W niektórych krajach lokalne prawo chroni dystrybutorów, co może utrudnić zakończenie współpracy – rozwiązanie umowy dystrybucyjnej bywa skomplikowane prawnie, a ewentualne spory mogą ciągnąć się latami. Dlatego kluczowe jest staranne wybranie partnera (due diligence) oraz precyzyjna umowa określająca m.in. cele, warunki rozwiązania współpracy i podział obowiązków.

2. Własna obecność – oddział lub spółka zależna. W tym modelu firma zakłada na miejscu własną jednostkę prawną (filia, oddział lub spółka córka) i prowadzi działalność bez pośredników. Wiąże się to z rekrutacją lokalnych pracowników i zorganizowaniem infrastruktury (biuro, magazyn, serwis).

– Plusy: zyskujemy pełną kontrolę nad wszystkimi aspektami działania – od strategii sprzedaży, poprzez politykę cenową, po obsługę klienta. Jesteśmy bliżej klienta, co ułatwia budowanie relacji i zaufania do marki. W wielu sektorach obecność lokalna znacznie zwiększa wiarygodność – np. w przemyśle lotniczym czy obronnym posiadanie biura w kraju docelowym może być postrzegane jako dowód poważnych zamiarów. Co istotne, w niektórych przypadkach posiadanie lokalnej firmy jest formalnym wymogiem, aby w ogóle móc prowadzić biznes – np. przy kontraktach rządowych w krajach Zatoki wymagane jest zarejestrowanie lokalnej spółki lub współpraca z certyfikowanym lokalnym podmiotem. Własny oddział ułatwia też zarządzanie serwisem i wsparciem – mamy własny zespół dostępny na miejscu.

– Minusy: koszt i złożoność operacyjna są tu najwyższe spośród wszystkich modeli. Trzeba liczyć się z wydatkami na rejestrację spółki, doradztwo prawne, wynajem przestrzeni, wyposażenie biura czy magazynu oraz zatrudnienie personelu. Łącznie to często wydatek rzędu setek tysięcy złotych zanim uzyskamy pierwsze przychody. Według szacunków, w ZEA start działalności własnej firmy może kosztować ok. 250 tys. zł (opłaty rejestracyjne, wynajem, podstawowy zespół). Dodatkowo wejście z własną spółką zajmuje więcej czasu – trzeba dopełnić formalności, uzyskać licencje, otworzyć konto bankowe itp. Prowadzenie firmy na obcym rynku to także wyzwanie administracyjne i prawne – od lokalnych podatków, przez przepisy pracy, po różnice kulturowe w zarządzaniu zespołem. Jeszcze do niedawna barierą był wymóg posiadania lokalnego wspólnika w wielu krajach GCC – np. w Zjednoczonych Emiratach Arabskich inwestor zagraniczny musiał mieć lokalnego „sponsora” z min. 51% udziałów w spółce LLC. Od 2021 r. to ograniczenie w ZEA zostało w dużej mierze zniesione – nowelizacja prawa handlowego umożliwiła 100% własności zagranicznej w większości sektorów, bez konieczności udziału lokalnego partnera. Ta zmiana znacząco ułatwia założenie własnego oddziału w Emiratach (choć w praktyce w niektórych branżach nadal obowiązują dodatkowe wymogi). W innych krajach regionu wciąż jednak mogą obowiązywać ograniczenia własności – warto to sprawdzić planując strukturę działalności.

3. Model hybrydowy – partner plus własny zespół (Export Office). W praktyce firmy nie muszą trzymać się jednego modelu na stałe – często łączy się różne podejścia lub zmienia je w czasie. Popularną strategią jest rozpoczęcie od współpracy z partnerem, a następnie stopniowe zwiększanie własnej obecności. Taki hybrydowy model pozwala zbalansować koszty i ryzyka. Przykładowo możemy na starcie korzystać z dystrybutora, by szybko zbudować sprzedaż, ale utrzymujemy kontrolę poprzez własny zespół eksportowy (np. dedykowany kierownik regionu z centrali, tzw. Export Manager, który współpracuje z partnerem, szkoli go i monitoruje wyniki). Gdy biznes osiągnie krytyczną masę, możemy powołać formalnie oddział lub spółkę i przejąć dystrybucję – czy to poprzez wykupienie udziałów partnera, czy zbudowanie własnej sieci sprzedaży. Taki model fazowy („phase-in”) jest rekomendowany dla wielu MŚP: pozwala przetestować rynek na mniejszą skalę, a dopiero po potwierdzeniu potencjału dokonać większej inwestycji.

Plusy modelu hybrydowego to elastyczność – możemy stopniowo zwiększać zaangażowanie wraz ze wzrostem sprzedaży. Nadal korzystamy z atutów lokalnego partnera (infrastruktura, kontakty), ale jednocześnie zachowujemy pewną kontrolę poprzez własnych ludzi na miejscu lub częste wizyty. Uczymy się rynku „u boku” partnera, co ułatwia późniejsze samodzielne działanie. Minusy to oczywiście większa złożoność operacyjna – de facto budujemy dwie struktury (relacja z partnerem + zalążek własnej organizacji lokalnej). Mogą pojawić się też napięcia: partner może czuć zagrożenie, widząc że planujemy docelowo „stanąć na własnych nogach” w jego kraju. Dlatego kluczowa jest otwarta komunikacja i takie ustawienie umowy, by partner czuł korzyść ze wzrostu (np. perspektywa wspólnego JV lub innej formy współpracy długofalowej). Mimo tych wyzwań model hybrydowy bywa najrozsądniejszą drogą dla firm, które chcą wejść na rynek szybko, a jednocześnie docelowo zbudować trwałą, własną obecność.

5 kryteriów wyboru modelu ekspansji

Nie ma jednego uniwersalnego modelu, który pasuje do każdej firmy i produktu. Decyzja partner vs. własny oddziałpowinna wynikać z analizy kilku kluczowych kryteriów. Oto pięć najważniejszych czynników, które warto rozważyć:

1. Złożoność produktu. Jak bardzo zaawansowany technologicznie i wymagający jest Twój produkt lub usługa? Jeśli sprzedaż wymaga dużej wiedzy eksperckiej, szkoleń klienta, instalacji czy integracji na miejscu – potrzebujesz ludzi, którzy zrobią to profesjonalnie. Może to oznaczać konieczność posiadania własnych inżynierów lub konsultantów w regionie. Gdy produkt jest stosunkowo prosty, standaryzowany i nie wymaga dużego wsparcia technicznego, lokalny partner handlowy zazwyczaj sobie poradzi. Zastanów się też, czy Twój produkt łatwo dostosować do lokalnych potrzeb, czy wymaga specyficznej infrastruktury. Przykładowo, w branży software nierzadko wystarczy sprzedaż online wsparta lokalnym partnerem wdrożeniowym, natomiast w branży spożywczej kluczowy będzie dystrybutor z odpowiednim magazynem i chłodnią.
2. Wielkość i wartość kontraktów. Jaka jest spodziewana skala finansowa biznesu na danym rynku? Modele różnią się opłacalnością w zależności od wartości kontraktów. Jeśli przewidujesz kilka dużych kontraktów (o wysokiej wartości) rocznie – własny oddział może się kalkulować, bo utrzymanie zespołu zwróci się przy dużych marżach z tych transakcji. Dodatkowo przy strategicznych kontraktach klienci oczekują często bezpośredniego kontaktu z producentem. Z kolei liczne, ale mniejsze sprzedaże (np. komponenty przemysłowe do wielu odbiorców, średnia wartość zamówienia niewielka) lepiej obsługiwać przez sieć partnerów – dotrą oni szerzej i zrobią to taniej niż gdybyśmy budowali wiele własnych mikrooddziałów. Oceń też, czy w Twoim modelu biznesowym liczy się bardziej jednorazowa sprzedaż, czy długoterminowy kontrakt/abonament. Przy modelu abonamentowym (np. SaaS) ważniejsze może być utrzymanie klienta i stały kontakt – co przemawia za własnym przedstawicielstwem.
3. Serwis i wsparcie posprzedażowe. Czy Twój produkt wymaga lokalnego serwisu, regularnej konserwacji, dostępności części zamiennych? W branżach takich jak maszyny i urządzenia przemysłowe, czas reakcji serwisu jest często krytyczny. Klienci oczekują, że w razie awarii ktoś pojawi się u nich tego samego dnia, a potrzebna część jest dostępna „od ręki”. Jeśli nie masz takiej możliwości, może być konieczne zlecenie serwisu partnerowi (który posiada zespół techników) albo utworzenie własnego zespołu serwisowego w regionie. Analogicznie, w przypadku produktów wymagających stałego wsparcia (np. oprogramowanie dla przedsiębiorstw) – zapewnienie lokalnego customer success managera może przesądzić o sukcesie wdrożenia. Jeżeli jednak usługa nie wymaga fizycznej obecności (np. wsparcie odbywa się zdalnie), ten czynnik ma mniejszy wpływ na wybór modelu.
4. Regulacje i formalności. Każdy rynek ma swoje wymogi prawne dotyczące zagranicznych firm, importu i dystrybucji. W GCC długo funkcjonowała zasada, że działalność „onshore” musi mieć lokalnego udziałowca lub agenta. Obecnie następują zmiany (jak wspomniana liberalizacja w ZEA w 2021 roku), ale nadal w niektórych krajach i sektorach obowiązują ograniczenia. Sprawdź, czy Twój sektor jest otwarty na 100% własność zagraniczną, czy wymaga np. joint venture z lokalnym partnerem. Weź pod uwagę także procedury certyfikacyjne – np. produkty medyczne muszą być rejestrowane przez lokalnego dystrybutora posiadającego odpowiednią licencję. Często łatwiej jest skorzystać z partnera, który ma już wymagane licencje, pozwolenia, sieć serwisową etc., niż zdobywać je samemu od zera. Jeśli jednak planujesz długofalowo dużą obecność, może warto zainwestować we własną spółkę i samodzielnie uzyskać niezbędne certyfikaty, aby uniezależnić się od pośredników. Pamiętaj też o kwestiach podatkowych – np. czy sprzedaż wymaga zarejestrowania się do VAT w danym kraju, czy przekroczenie pewnego obrotu spowoduje stałe miejsce prowadzenia działalności (co może rodzić obowiązki podatkowe). Regulacje mogą znacząco przechylić szalę na korzyść jednego modelu.
5. Ryzyko reputacyjne i kontrola marki. Na ile istotne jest dla Ciebie utrzymanie pełnej kontroli nad tym, jak marka jest postrzegana i jak obsługiwani są klienci? Jeśli sprzedajesz produkty wysoko specjalistyczne, gdzie błąd partnera (np. niewłaściwa instalacja, brak wsparcia) mógłby poważnie zaszkodzić reputacji Twojej firmy, możesz nie chcieć ryzykować i wolisz być na miejscu osobiście. Własny oddział pozwala kontrolować standardy obsługi, komunikację marketingową, zapewnić jednolite doświadczenie klienta. Z drugiej strony, zaufany partner również może świetnie reprezentować Twoją markę – często ma już autorytet na rynku, zna lokalnych klientów i wie, jak z nimi rozmawiać. Kluczem jest odpowiednie zabezpieczenie jakości: szkolenia dla partnera, wspólne wizyty u klientów, uzgodnione standardy serwisu. Rozważ też ryzyko ewentualnych konfliktów – np. partner może równolegle sprzedawać produkty konkurencji (chyba że umowa zabrania). Jeśli Twój produkt wymaga wyłączności w fokusie partnera, lepiej wybrać takiego, który nie ma pokrywającej się oferty – albo postawić na własną spółkę, by całe moce przerobowe szły na Twój brand.

Pytania due diligence do oceny partnera

Jeśli skłaniasz się ku modelowi opartemu na partnerstwie, wybór właściwego dystrybutora/partnera to najważniejsza decyzja. Zanim podpiszesz umowę, przeprowadź wnikliwe due diligence potencjalnego partnera handlowego. Poniżej lista kluczowych pytań, jakie warto zadać, oceniając kandydata:

• Jacy klienci są obecnie obsługiwani przez partnera? Poproś o listę reprezentatywnych klientów lub case studies. Zweryfikuj, czy baza klientów partnera pokrywa się z Twoją grupą docelową. Jeśli np. sprzedajesz rozwiązania dla dużych zakładów przemysłowych, a partner obsługuje głównie małe hurtownie, może być niedopasowany. Ważna jest też reputacja partnera na rynku – zasięgnij opinii (referencje od producentów, których już reprezentuje, feedback od klientów końcowych).
• Jak partner prowadzi sprzedaż i marketing? Poproś o opis procesu sprzedaży: czy partner ma dedykowany zespół sprzedaży dla Twojego typu produktu? Czy generuje leady poprzez aktywne działania (telefony, spotkania, webinary), czy czeka na zapytania przychodzące? Czy uczestniczy w targach branżowych, organizuje prezentacje u klientów, inwestuje w promocję (reklamy, kampanie online) produktów w swoim portfolio? Partner, który nie inwestuje we własny marketing i rozwój sprzedaży, może oczekiwać, że to Ty „dasz mu” klientów na tacy – co zapala lampkę ostrzegawczą. Ustal także, jak wygląda pipeline sprzedażowy partnera: czy korzysta z CRM, czy jest w stanie przedstawić prognozy sprzedaży i regularne raporty? To pokaże jego dojrzałość biznesową.
• Kto utrzymuje relacje z kluczowymi klientami? Dowiedz się, jak zorganizowana jest obsługa klienta u partnera. Czy najważniejsi klienci są „przypisani” do kadry zarządzającej (np. dyrektora, właściciela), czy zajmują się nimi handlowcy/account managerowie? Pytanie to jest istotne, ponieważ jeśli relacje opierają się na osobistych kontaktach właściciela, firma partnerska może być bardzo skuteczna dopóki on sam się angażuje – ale także bardzo wrażliwa na jego ewentualne wycofanie się. Warto zapytać wprost: co by się stało, gdyby kluczowa osoba w firmie partnera odeszła? Czy mają strukturę zapewniającą ciągłość obsługi (np. zespołowe podejście do klienta, procedury przekazywania kontaktów)?
• Jak partner motywuje swój zespół do sprzedaży naszego produktu? Czy Twój produkt/usługa będzie priorytetem dla partnera? Aby tak było, ludzie u partnera muszą mieć motywację, by aktywnie go sprzedawać. Zapytaj o system wynagrodzeń: czy handlowcy dostają prowizję za sprzedaż Twojego rozwiązania (i czy jest ona konkurencyjna w porównaniu z innymi produktami w ofercie)? Czy partner przewiduje jakieś cele sprzedażowewewnętrzne dla zespołu związane z Twoją marką? Dowiedz się też, czy partner planuje np. wyznaczyć dedykowaną osobę (Product Managera lub Brand Managera) odpowiedzialną za Twój produkt. Jeśli partner ma kilkanaście różnych linii produktowych, istnieje ryzyko, że Twój produkt „zginie” w ofercie – chyba że będzie ktoś, kto zadba o jego promocję.
• Czy partner zgadza się na KPI i transparentność działań? Już na etapie negocjacji warto poruszyć temat mierzenia wyników i współpracy operacyjnej. Dobry partner nie powinien mieć oporów przed ustaleniem konkretnych KPI w umowie (np. kwartalny poziom sprzedaży, liczba nowych pozyskanych klientów, aktywności marketingowe). Zapytaj, czy partner jest skłonny do regularnych spotkań/telekonferencji w celu omówienia postępów (np. miesięczny przegląd pipeline’u, kwartalny biznes review). Jeżeli potencjalny dystrybutor unika jasnych deklaracji co do raportowania i wspólnego planowania, to sygnał ostrzegawczy. Transparentna komunikacja i zgoda na monitoring świadczą o profesjonalizmie partnera i jego zaangażowaniu.

Kluczowe zapisy w umowie dystrybucyjnej

Załóżmy, że po due diligence znalazłeś właściwego partnera w GCC i jesteście gotowi podpisać umowę. Dobrze skonstruowana umowa dystrybucyjna nie tylko zabezpiecza obie strony prawnie, ale też ustawia zasady współpracy na przyszłość, zapobiegając wielu potencjalnym konfliktom. Poniżej trzy kluczowe elementy kontraktu dystrybucyjnego, które pomagają zachować równowagę w relacji dostawca–partner:

• Jasno określone cele i obowiązki obu stron. Umowa powinna zawierać konkretne cele sprzedażowe (targety), jakie dystrybutor ma osiągnąć – np. roczny minimalny wolumen zakupów, cele kwartalne, pokrycie określonych segmentów rynku. Warto dołączyć do umowy aneks z KPI (np. liczba działań marketingowych, nowych klientów, demo u klientów itp.). Jednocześnie należy określić obowiązki dostawcy: np. zapewnienie szkoleń produktowych, wsparcia marketingowego (materiały, udział w targach), terminy dostaw towaru, politykę gwarancyjną. Taki balans sprawia, że obie strony wiedzą, czego się od nich oczekuje.
• Warunki wyłączności i terytorium. Kwestia wyłączności bywa newralgiczna. Partner zwykle chciałby wyłączność na dany rynek (kraj/region), bo to daje mu zabezpieczenie inwestycji w promocję. Dostawca obawia się zaś „uziemienia” – jeśli partner będzie słaby, zablokuje rynek. Rozwiązaniem może być warunkowa wyłączność: przyznaj partnerowi wyłączność, ale pod warunkiem realizacji uzgodnionych planów sprzedażowych. W umowie zapisz, że jeśli np. po 12 miesiącach partner nie osiągnie X% celu, wyłączność wygasa lub dostawca ma prawo powołać dodatkowego dystrybutora. Ważne jest też precyzyjne zdefiniowanie terytorium i kanałów sprzedaży objętych umową. Czy partner może sprzedawać tylko w jednym kraju GCC, czy w kilku? Czy kanał online (e-commerce) jest wyłączony, czy podlega partnerowi? Unikniemy w ten sposób niejasności, kto obsługuje jakich klientów (np. międzynarodowe koncerny obecne w wielu krajach regionu – czy obsługuje ich partner w każdym kraju, czy dostawca bezpośrednio?).
• Mechanizmy kontroli i rozwiązania umowy. Aby relacja była zrównoważona, żadna ze stron nie powinna czuć się „uwięziona” w niesatysfakcjonującym układzie. Dlatego umowa powinna przewidywać regularne przeglądy wyników (np. roczny renegocjacyjny punkt kontrolny, gdzie można zrewidować warunki współpracy). Ponadto konieczne są klarowne zapisy dotyczące rozwiązania umowy: wskazanie sytuacji, w których dostawca może wypowiedzieć umowę ze skutkiem natychmiastowym (np. rażące naruszenie zasad, utrata licencji przez partnera, działanie na szkodę marki, niewykonanie planu minimum), oraz standardowy okres wypowiedzenia (np. 3-6 miesięcy) w innych przypadkach. Warto też uzgodnić, co dzieje się z produktami i klientami po ewentualnym rozstaniu – np. czy partnerowi przysługuje prawo odsprzedaży zapasów do dostawcy, czy przez jakiś czas po rozwiązaniu obowiązuje zakaz kontaktu z pozyskanymi klientami (tzw. non-solicitation). Dobrze skonstruowana klauzula rozwiązania chroni obie strony: dostawcy daje drogę wyjścia w razie braku wyników, a partnerowi zabezpiecza interesy (np. czas na wyprzedaż towaru, jasność co do prowizji za rozpoczęte projekty).

Jak podjąć właściwą decyzję?

Ekspansja w krajach GCC to szansa na ogromny rynek, ale wymaga przemyślanych decyzji co do modelu działania. Partner czy własny oddział? – odpowiedź zależy od specyfiki Twojego biznesu. Warto wrócić do wymienionych kryteriów: złożoności produktu, wartości kontraktów, wymaganego serwisu, regulacji i akceptowalnego poziomu ryzyka. Analiza tych obszarów powinna nakreślić, która opcja przyniesie więcej korzyści przy mniejszym ryzyku.

Niezależnie jednak od modelu, nie obejdzie się bez obecności na miejscu. Klienci w GCC muszą czuć, że traktujesz ich rynek poważnie i jesteś gotów zainwestować w relacje. Firma, która spróbuje zarządzać wszystkim wyłącznie z Polski, prędzej czy później napotka barierę – czy to braku zaufania, czy braku zrozumienia lokalnych realiów biznesowych. Dlatego angażuj ludzi na miejscu – czy poprzez staranny dobór partnera, czy rekrutację własnego zespołu – bo nic nie zastąpi bycia blisko klienta.

Na koniec, pamiętaj że wybór modelu to nie decyzja na zawsze. Możesz zacząć z partnerem, a po kilku latach – gdy zbudujesz markę i bazę klientów – założyć własny oddział. Albo odwrotnie: wejść z oddziałem, a następnie, dla dotarcia do szerszej grupy klientów, powołać sieć dealerów w różnych krajach. Elastyczność i gotowość do modyfikacji strategii są atutem w ekspansji międzynarodowej.

Jeśli stoisz przed dylematem partner czy oddział i potrzebujesz indywidualnej konsultacji – skontaktuj się z Infinity MENA lub Polish Tech Hub. Chętnie podzielimy się naszym doświadczeniem i dodatkowymi materiałami, a co więcej możemy Cię wesprzeć w Twoich działaniach eksportowych.

Dołącz do naszego newslettera